使命、愿景、价值观,是战略的根
使命、愿景、价值观，是战略的根
⽂章作者 | 语嫣（张宇），阿⾥巴巴集团荣誉合伙⼈
淘宝创始团队核⼼成员，淘宝前总裁，摘选⾃《⽣长：从战略到执⾏》，湛卢⽂化出版中国古典十大名曲
个⼈ |hello_SSX
使命会让我们去做出正确的事，⽽不是正确地做事。
愿景除了要⾜够清晰，也要⾜够远，⾜够激动⼈⼼。
价值观可以保证取得结果的过程不跑偏。
战略的根是“七件套”的“上三路”：使命、愿景、价值观。在介绍具体的内容之前，我想先讨论⼀下“七件套”之间的关系。
使命是⼀家企业的“志向”，它会引领企业的发展，决定企业的愿景。⽽使命和愿景，共同决定战略的选择。当战略确定以后，我们就需要与之匹配的组织、⼈才战略，并为实现这个战略制定激励体系（以KPI或者OKR为基础的激励⼿段）。以价值观为代表的⽂化，则是战略实施的⼟壤。
在“七件套”中，战略处于核⼼位置。它是承上启下的关键，向上要与使命、愿景连通，向下要与⽬标、组织、KPI 协调。⽽价值观则要⽀撑战略的实施。
所以，我们说战略脱胎于使命、愿景、价值观。
使命：驱动前⾏的发动机
我想问你⼀个问题：企业和团队为什么需要使命？
使命之于个⼈，会让我们有限的⽣命更加有意义。那使命之于企业和团队，⼜意味着什么呢？若想弄清楚这个问题，⼀定要先回答“我们为什么在⼀起”，以及“我们在⼀起世界会有什么不⼀样”这两个问题。
每个团队都是⾃带使命的，因为每⼀个创始⼈在创⽴⼀家公司时，都有⾃⼰的想法和⽬标。使命之于企业，是超出个⼈需求的东西，⽐如做这件事情的意义是什么，我们为什么⾛到⼀起。使命能够创造凝聚⼒，让组织的意义超越个体的意义。
也许有⼈会说，我没有使命，只是为了赚钱。但从本质上说，赚钱也是你定义的⾃我使命。⽽如果仅仅把赚钱当作使命，那么我们就会发现它是⼀个“有限的游戏”，⽽我们的⽬标就是赢得游戏。这样的话，会出现⼀些问题：当历经艰难困苦之后，赚钱的⽬标虽然实现了，不过由于边际效应递减规律，
持续赚钱这件事带来的快感与成就感会逐渐降低。这时，游戏基本上就可以结束了。此时，迷茫会再次涌上⼼头，我们该何去何从呢？
为了让每⼀位同侪的内⼼充满⼒量，为了让企业可以⾛得更远，我们需要思考：企业为什么⽽存在？企业的使命和参与其中的个体的使命如何连接？什么才是真正能够激励团队⾛得更远的东西？
2004 年⼊职阿⾥巴巴之前，我从事的是企业咨询⼯作。那时，客户会委托我所在的公司做企业⽂化策划。通常，这项⼯作的⾸要任务就是总结使命、愿景。当使命、愿景被客户接纳以后会发⽣什么呢？通常它们会被打印出来贴在墙上，然后就没有后续了，反正收了钱，我们的⼯作就算完成了。
当时我遇到过⼀个很讽刺的例⼦，是所在的咨询公司接到了⼀个企业⽂化的项⽬。到了客户的公司后，该公司的⽼板说：“我们公司想要做世界⼀流的企业，我们知道⼈才⾮常重要，所以要以⼈为本。”但是当我与同事进⼊⼚区后，发现在⼴场旗杆下⾯有⼀个圈，圈⾥⾯站着⼀个⼈。当时是夏天，⽓温⾮常⾼。我就很好奇，问那是什么。
对⽅公司的员⼯告诉我们，那个圈叫 “思过圈”——⽆论谁犯了错误，不管他是什么职级，他的上级都可以要求他到圈⾥思过。后来我们在该公司的办公区域也发现了很多类似的“思过圈”，这和墙上到处贴着的“以⼈为本”形成了鲜明的对⽐。那段时间，很多企业对使命、愿景、企业⽂化的认识还停留在贴在墙上的阶段，希望 20 年后的今天，我们可以对它们
那段时间，很多企业对使命、愿景、企业⽂化的认识还停留在贴在墙上的阶段，希望 20 年后的今天，我们可以对它们有⼀个全新的认识。
在做业务的过程中，我们总是会⾯临很多艰难的抉择，使命会让我们去做出正确的事，⽽不是正确地做事，只考虑完成数字指标。
我想，每⼀个CEO都希望团队这样看待任务：守⼟有责，使命必达。所以，只有告诉团队“使命是什么”，⽤使命建⽴与每个参与者之间的关联和共鸣，才会拥有这种由使命驱动的团队。
就像上⽂提到的⼀样，当员⼯看到“创建⼀流企业”“成为⾏业领头⽺”等标语之后会怎么想呢？这和他们有什么关系吗？他们真的会被这样的使命、愿景所驱动吗？
能够与员⼯产⽣关联，引起共鸣和⾃豪感的使命，必然也能够连接社会和伙伴。这个使命所描述的事情，肯定能让听见的⼈认同、⼼潮澎湃，并且愿意为之付出所有的努⼒。这些努⼒，很⼤程度上是让每⼀个员⼯不断超越⾃⼰的边界，成为更好的⾃⼰。党员自评简短50字
愿景：你要成为什么样的公司
愿景需要回答的问题是：我是谁？我要去哪⾥？
⾸先，愿景是对公司的定义，也就是公司的样貌，⽐如阿⾥巴巴的愿景也曾包括“要成为数据分享第⼀平台”，之后还曾包括“要成为最佳雇主”等。愿景是随着时间的变化⽽定期更新的。
其次，愿景通常会包含未来5～10年的清晰⽬标，需要描述我们要⼀步步成为⼀家什么样的公司，可以是业务上的，也可以是其他关于公司样貌的。这有点像我们国家的“第⼀个五年计划”“第⼆个五年计划”……愿景会指出为了完成使命，我们未来5年要向哪⾥⾛，以及未来 5～10 年的长期⽬标是什么。
愿景除了要⾜够清晰，也要⾜够长远，⾜够激动⼈⼼。
使命和愿景的本质区别
使命和愿景很容易混淆，想要分清它们，就得知道两者其实是从不同的视⾓去描述我们对企业的定义的。
使命通常是指我们要给这个社会或者整个世界提供什么。也就是这个世界因为有我们这样⼀⼈，会有什么变化，有什么不同。使命是要建⽴我们跟这个世界、跟我们客户之间的关联。
愿景是关于企业⾃⾝的，即我们要成为什么样的企业，以及想要实现使命，我们要⽤什么样的⼿段，或者呈现什么样的样貌。
使命对应他⼈视⾓，愿景对应⾃⾝视⾓。
价值观：⾃上⽽下的⾏为准则
我⼀直认为“价值观”这三个字不是⾮常准确。它源于英⽂ Values，确切地讲是价值观念或者是价值选择，因为简化
成“价值观”三个字，中国⼈⾃然就会联想到道德层⾯，有了好坏之分。
事实上，企业的价值观更像是⼀种“⾏为准则”。它是企业中所有员⼯在⾯对问题的时候⼀致的价值选择：没有对错，只是选择。
价值观最基础的功能很像交通规则，⼤陆法系规定右侧⾏驶，海洋法系规定左侧⾏驶，两个法系都选择红灯停、绿灯⾏。这些选择本⾝是没有对错的，但是⼀旦⼤家达成共识，交通就会很顺畅，⼀旦有⼈不遵守，交通秩序就会出问题。价值观，即价值选择，也是⼀样的道理：建⽴公认的规则，可以让企业运⾏得更顺畅、更⾼效。
除此之外，价值观还需要回答另⼀个层⾯的问题：当遇到冲突的时候我们是怎么选择的？我们在公司这个场域⾥⾯达成的共识是什么？这⾥⾯可以包含团队、公司等很多层⾯，⽐如⾕歌的“不作恶”就是公司层⾯的价值主张。
我在中欧国际⼯商学院读 EMBA 时经常被教授叫上去发⾔，结束时总有同学跑过来跟我说，我们班的
某某某也来⾃阿
我在中欧国际⼯商学院读 EMBA 时经常被教授叫上去发⾔，结束时总有同学跑过来跟我说，我们班的某某某也来⾃阿⾥，为什么你们说的话都是⼀模⼀样的，是被洗脑了吗？我也经常在想，我们为什么会给⼤家这样的感觉。⼤概背后的原因是，在阿⾥巴巴⼯作时间长了，思维逻辑背后的价值选择趋于⼀致，就带出了鲜明的特征，也就是所谓的“阿⾥味”吧。
在阿⾥巴巴，我们价值观的第⼀条是“客户第⼀”，这条价值观对业务的影响⾮常深远。尤其在业务判断这个层⾯，⼤家会集体选择客户第⼀，遇到争论的时候也以它为衡量标准。
数字考核保证结果，价值观保证取得结果的过程不跑偏，这是价值观在阿⾥巴巴运营过程中起到的另⼀个巨⼤的作⽤。
所以当价值观定义了共同选择的标准，⼀旦遇到像阿⾥旺旺这样的事时，我们就不会因为影响某个团队的KPI等问题去争执，去阻挠，⼤家会⼀致将⽬光聚焦到客户的需求上。后来，我们还更深⼊地去讨论，为什么客户会选择当⾯交易，发现最⼤的问题就是对交易安全性的担忧，所以我们接着⼜去⼤⼒推⼴⽀付宝的担保交易，在每个商品页⾯的最下⽅、每⼀个交易环节都放上担保交易的说明……慢慢地，业务进⼊了⼀个正向的循环。
感恩节的唯美句子
可见，价值观在业务选择上能够保证动作的不“变形”。让我们拔开 KPI 的数字迷雾去寻⼀个健康成长的路径。它的影响往往是决定性的。
使命、愿景、价值观
让我们“志同”⽽“道合”
使命通常描述的是：我们要做的是什么？世界因为我们的存在会有什么不同？我们为什么⽽存在？
愿景描述的是实现使命后能获得什么⾥程碑式的成就（5～10 年的⽬标），以及我们要成为什么样的企业。
价值观是这个企业各个层⾯（业务、团队、个⼈）的共同⾏为准则与价值判断，涵盖了公司⽇常运营过程中在遇到选择时做出价值判断的标准。
使命、愿景、价值观，让我们“志同”⽽“道合”。
以登⼭队为例，登⼭队的使命很可能是征服世界最⾼峰、让⼈类⾜迹留在最⾼峰上、不断超越⼈类可以攀登的⾼度……其愿景可能是10年之内成功登顶世界⼗⼤⾼峰，也可能是⽤⽆氧⽅式攀登珠穆朗玛峰……同时，愿景也可以包括关
合肥国旅
于“我们要成为什么”的描述，⽐如成为世界上速度最快的登⼭队。
那它的价值观⼜是什么呢？登⼭过程中⾯临很多需要提前说明的选择，⽐如为了完成登顶的⽬标，登⼭队中途不会援救队员，如果有⼈跟不上必须离队；或者必须坚持⼀个都不能少，宁可⼀起被困，也要共同进退……这是团队层⾯的，还可以有⼀些个⼈层⾯的，⽐如每个⼈都要全⼒以赴，要团队协作……不管哪个原则都没有对错，但要在出发之前达成共识，不要临时讨论。
使命、愿景、价值观三者在企业中既要⾮常明确，⼜要保持内在的⼀致性，没有冲突，共同发挥作⽤。它们是整个体系的“上三路”，是这个系统的顶层结构，决定了战略的制定和执⾏的⽅向。
提炼使命的 3 个关键
企业的使命不能太⼩，也不能太短期，它要能将创始⼈⼼⾥的种⼦播撒到每⼀位员⼯的⼼⾥，让种⼦在那⾥⽣根发芽。
关键 1：利他的使命更容易得到认可
企业的使命必然不能只体现创始⼈（企业主）的价值观，也不能只体现本企业的价值观。它要让企业的发展过程成为⼀个“⽆限的游戏”，要让每⼀位参与者成为长期的建设者⽽不是短期的参与者。从这个⾓度看，利他的使命⽐较容易达成⽬标。
虽然，作为平凡⼈，我们做出利⼰的选择是本能，但我们仍需要在利⼰和利他之间达到平衡，或者说通过利他达成利⼰。这种平衡表现为企业在为客户提供价值的同时实现⾃⼰的利益，它是现代商业的基⽯。
在现代商业世界⾥，“企业为什么⽽存在”这个问题的本质是企业能提供什么服务。所以想要长远发展，利他的使命更为
在现代商业世界⾥，“企业为什么⽽存在”这个问题的本质是企业能提供什么服务。所以想要长远发展，利他的使命更为合适。利他的使命也更容易获得团队的认同，让企业拥有越来越多志同道合的伙伴、越来越少的打⼯者。
关键2：使命应该能够唤起员⼯内⼼的动⼒
⼀个使命能否让我们⾛得更远、更好，还需要看它能否给多数⼈提供内⼼的动⼒，在这之中认同感和⾃豪感是最好的检验标准。
新加⼊的员⼯不⼀定会认同企业的使命，他们的加⼊可能只是机缘巧合，但是⼀个好的使命往往是有号召⼒的，能慢慢聚拢⼈⼼，唤起员⼯内⼼的动⼒。
很多企业把使命贴在墙上，希望通过贯宣将其送达到员⼯的头脑。这样做的效果有限。企业应该让员
⼯看见实实在在的使命实现，让他们看到客户从⼀个个数字变成了⼀个个活⽣⽣的⼈、⼀个个鲜活的故事。这时，每⼀个⼈才会真真切切地感受到使命所赋予他们的意义。这些会超越⼯资、股票、年终奖……所以，企业要想让使命变成每位员⼯⼼⾥的动⼒，就要到能令所有员⼯产⽣共鸣的⽅式，⽽不是通过⽣硬的贯宣。
使命要长期坚持，也要有较⾼的传播率和较低的遗忘率。
每⼀位创业者都希望公司长久，所以要⽤⽆限游戏的思维重新考虑企业的使命，如何让团队成为
共同的建设者，⽽不是短期的打⼯者。
所以使命也要体现⾜够的远见，不能短视，并且需要长期坚持和投⼊。那么，要长期到什么程度呢？我想最起码要20年吧。当然，在实现过程中也可以不断调整，但不要过于频繁。
在传递使命的过程中，我特别不喜欢“贯宣” 这个词。尤其是对于“90 后”“00 后”，他们的⾃我意识更加强烈，也不会轻易接受别⼈灌输的观点。还是那句话，要想让使命真正触动所有参与者，就必须去寻能引发共鸣的⽅式。
从我加⼊淘宝开始，每年都在挑战“不可能完成的任务” —— ⼀年轻的员⼯⾯对增长200% ～300% 的业绩要求。⼀开始，⼤家都会觉得完成任务很刺激，但慢慢地就会觉得⼀切都是理所当然的，没什
么特别的感觉。⽐如，以前淘宝年会的固定模式是：各个团队领导上台总结⾃⼰的团队今年做了哪些努⼒，取得了什么样的成绩，具体的业绩数据是怎样的，然后各个团队再表演⼀些节⽬，欢乐⼀下就结束了。但这样的年会让⼤家多少有些⿇⽊。
2008年，我们管理团队讨论如何让年会办得更好。最后，我们就想：“淘宝是⼤家的淘宝，能不能把消费者请来，让他们说⼀说⾃⼰这⼀年对淘宝的感受？能不能让开店的卖家现⾝，让我们看到活⽣⽣的⼈，⽽不是电脑屏幕后⾯闪烁的旺旺头像？” 所以，这⼀年的年会，我们就请了很多⼈来讲述他们在这⼀年经历的真实的喜怒哀乐，这些⼈包括卖家、买家以及淘宝的店⼩⼆，当然也有像游林冰等淘宝魔⾖宝宝公益项⽬帮助过的单亲妈妈……多年以后，很多参会者尤其是店⼩⼆们提起那次年会还是激动不已。
这样真诚的⽅式，不仅让所有参与者产⽣了共鸣，⽽且让⼤家从中获得了超越物质、⾦钱、权⼒的⼒量。
关键 3：使命要⽣动、好记、⼝⼝相传
使命的描述有⼀个基本的要求，那就是⽣动、好记。
我遇到很多创业者，当问起企业的使命、愿景、价值观时，他们⾃⼰还需要打开⼿机、电脑，或者到⾃⼰公司的官⽹去查看。
我猜测，原因可能有两个：第⼀，他们认为企业的使命是给外⼈看的，⽐如投资⼈；第⼆，使命没特点或者不好记。这类使命往往都⾮常长、⾯⾯俱到⽽且描述得很书⾯，⾥⾯还有很多⽐较专业的概念，听完以后记不住，可能⼀时也理解不了。使命是需要⼤家理解并且认同的，如果在第⼀步的记忆、理解上就遇到问题，后⾯的问题可想⽽知了。
我们要让使命有较⾼的传播率和较低的遗忘率，就需要考虑使命背后的叙事⽅式（故事）。它能让使命变得⽣动、好记、⼝⼝相传。使命背后的故事可以从与创始⼈、创始团队⾎⾁相连的部分开始，不断⽣发客户与合作伙伴的真实故事。这些充满⼈情味的故事，让⼈们更愿意去主动传播⽽不会被遗忘。这些故事必须是真实的，只有真实才会充满⼒量。在此，我列出⼀些知名企业的使命给⼤家参考（见图 1-5）。
罗伯特·席勒（Robert Shiller）在《叙事经济学》（Narrative Economics ）中举了⼀个例⼦：
⼈类学家威廉·M. 欧巴尔（William M. O’Barr）和经济学家约翰·M. 康利（John M. Conley）采访了⼀些投资经理并请他们谈谈⾃⼰的业务 , 结果发现公司员⼯普遍倾向于讲述有关公司成⽴及其价值观的故事。
各家公司的故事都有⼀些共同特征 , 类似于⼈类学家所说的原始部落⽤来讲述⾃⾝起源的创世神话。这样的故事往往聚焦于⼀位男性（极少数情况下是⼀位⼥性），这个⼈在创建部落，或者说，创建公
司的时候，展现了⾮凡的远见或勇⽓。这样的叙事倾向于回归到创始⼈的故事 , 从⽽让很多讲述公司现状的故事更具说服⼒。
我在阿⾥巴巴⼯作期间，也发现很多外部的朋友对马云⽼师带领⼗⼋位合伙⼈创⽴阿⾥巴巴的故事津津乐道，对阿⾥巴巴的价值观更是除了认同之外还到处“布道”，我想这就是阿⾥巴巴“创世神话”的叙事传播吧。
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