如何培育企业文化体系中企业与员工的共同价值观,实现上下同欲的探讨
如何培育企业文化体系中企业与员工的共同价值观，实现上下同欲的探讨
任何一个有生命力的企业，都有自己的企业文化。企业文化作为企业无形资产的重要组成部分，已成为承载企业核心价值观的重要载体，成为区分与其它企业不同“外貌”的“软地标”，是企业社会形象的一个重要组成部分。
一、文化力是公司的核心竞争力
企业文化是我们将知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。企业文化建设本质上是公司对员工价值观的革命，更是对员工精神气质和生活态度的革命。
美国知名学者约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查企业文化对企业经营业绩的影响，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。
尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有自己的文化。这些企业创造了独具特的文化，文化成为了它们独特的象征。
所以，企业文化事实上已经成为企业核心竞争力的重要中枢。
二、对企业文化认知的误区
围绕对企业文化的认识，我们当中的部分人有一些误区，不澄清这些认知上的问题，就缺乏一个正确的文化导向，我们的企业文化就容易成为花瓶、摆设，而发挥不出其应有的引领作用。
对照公司的现状，我们认为如下误区应该予以反思和矫正—— 误区一：将企业文化等同于口号和标记性的辞藻
很多人喜欢把企业文化用浓缩的口号似的华丽辞藻高度概括出来，然后让员工“牢记”，认为华丽的语言、响亮的口号的组合就是企业文化。其实，这些体现在标语、板报、文件中的“企业文化”，充其量只是企业文化的关键词，甚至只是锦上添花的“花”，不能等
同于企业文化。
几年前的一次关于企业文化的培训，重点讲到红旗品牌的发展和红旗精神，再就是突出介绍这些口号似的语录，一定程度反映了我们对企业文化理解的狭隘。这样的思维方式导致我们做企业文化容易过分关注文字功夫，企业文化做成了企业的装饰，丢失了它应该根植的土壤。
企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、立得住。对于企业文化建设而言，语言设计并不重要，重要的是始终不辍地加以坚持和实践。
我们也曾遇到过重要文件辞藻华丽，开中药铺，但员工全然不知所云的尴尬。“土”一点的朴实文化，
更容易让员工去实践，外表并不重要，重要的是文化所能承载的内涵。
误区二：企业文化从上到下单向设计，缺乏大多数员工的认同 有部分经营管理者，把企业文化简单地理解为自己意志力的体现，由于经营管理者的不断调整，就造成了“企业文化”的易变性，失去了企业文化的继承性特征。这种受几千年“官僚文化”影响的管理思维，已和现代企业经营理念的发展越来越不相容。
我们不是否认经营管理者在企业文化中的核心作用，事实上，任何一个企业的文化，直接经营管理者都是第一设计师，其领导风格、价值观最直接地融合到这个企业的文化中。但是，首先企业文化有继承性，是企业管理团队的经营理念一代接一代的不断沉淀和改良，不只是个人意志的集中反映。同时企业文化还有全员性，它最终必然是大多数员工共同认同的价值观，缺乏了这种认同，企业文化也就缺失继承和传播的基础，更谈不上让员工自觉去奉行。
企业文化是每一个员工心目中的价值观念和行为准则，是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人，心力趋向自然会志同道合，他们的行为理念便形成企业的文化核心，并被用来要求和约束每一个进入企业的人。企业文化的建设不单单是管理层的功课，它需要企业中每个员工的参与和认同。
一致的目标与追求是员工主动与企业合作的唯一原因，没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了。
如果员工相信他们所做的事
是值得的，并可以由此达成自己的人生诉求——而他们仅仅依靠个人力量无法做成，那么他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。
我们公司中，部分经理人员和员工的距离感越拉越大，工作风格粗鲁，缺乏对员工的尊重和个人价值的必要考量，片面相信“强权”似的管理效率更高，殊不知他们看到的只是“高效”管理下的表面，简单的用个人意志代替管理的结果，就是在光滑的外表下，埋下了越来越多的暗伤和隐患，很难支撑公司长期持续的发展。
误区三：企业文化和企业管理无关，是两码事
还有部分人认为企业文化和企业管理无关，是并列的两件事。这就割裂了企业文化在企业管理体系中的作用，成为独立于企业管理体系之外的游离文化。这样的思维错位非常危险，甚至将阻碍到公司整体战略宏图的实现。
事实上，企业文化的形成，是企业价值观、经营原则、工作准则等的长期沉淀和不断实践、养成过程，它更注重于协调企业经营管理者到普通员工的主观意志力，在对企业文化的共同认同下，做到“上下同欲”。通常，由于企业价值和个人价值在企业文化中的高度融合，认同企业文化的人会自愿地去为企业付出高品质的工作。也就是说，企业文化要解决的，是让员工主观上做到“我要做”。
而企业管理的载体包括各类管理流程、制度、规定、标准，甚至包含数以千、万计的现场级的作业文件，以及企业为实施这些要求的管理过程。这些文字载体制定得再多，如果员工不自觉地执行，也一样会成为摆设。我们的确可以通过行政执行力的手段来要求员工去做，即“要我做”，但行政执行力只能作为初期落实的必要手段，要做到管理的长期持续有效，必须培育员工自觉遵守的习惯。而这种自觉遵守，更多地来源于企业文化所培育出来的员工的素质养成，即“我要做”。
再好的企业管理也不可避免地留有缝隙，而企业文化恰恰是最好的缝隙“黏合剂”。企业文化与企业管理的辩证法，其实就是“我要做”与“要我做”的辩证法。企业文化是企业管理生长的土壤和环境，是根基，企业管理则是土壤上生长的枝干。好的企业管理，
又不断向企业文化沉淀精华。二者相辅相成。
三、如何结合我们的工作，实践公司的企业文化
企业文化绝不只是高大上的用来瞻仰的景观，它体现在我们每一位从业者的日常人格修养和具体工作践行中。
1、提升经理人的自身修养
美国军事家克里奇曾经说过：没有不好的组织，只有不好的领导；好的领导者是好组织的塑造者。要
让员工认同企业的价值观，仅靠权威这类硬性要素是绝对达不到的。要真正让员工心甘情愿地认同你，要靠你自身的软性要素：个人能力、人格修养、对员工的关怀等等。这样才能达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果。
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我们的个别经理人员工作方法简单粗暴，过分依赖“威压”产生的效果，在这种人为造成的“阳奉阴违”的环境中享受权利的快感，而忽略了其不断产生的负面积累，应该深度反思。
山东高考时间表安排20222、关注员工的三大需求，赢得员工的忠诚
公司经常受到人才流失的困惑，其实，人才流失背后的主要原因之一，也在于员工对企业或团队文化的不认同。按照现在普遍认同的观点，员工稳定的三个基本要素，包括收入、发展和文化。员工需要通过收入解决基本生活需求，借助与企业共同发展实现个人价值，而对企业或团队文化的认同则提供一个可以舒心工作的环境。
好的企业的文化都是独一无二、无法模仿的。员工认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观的相融。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。
在员工的发展设计中，加强对员工的全维度的复合技能培训是必须的。培训可以让员工感受自己的能
力在和企业一起成长，感觉到职场是可以获得提升的场所。因此，我们需要创新培训方式，发挥龙头的作用，多动员专家人员，对普通员工开展技能培训，并把这种培训融合到现地现物的作业中去。我们支部目前负责的TPM推进和专家工作室就是两个好的平台，支部将给予必要的支持，使之梦见掉头发
发挥作用。
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集团目前在试点的员工发展通道设计，不失为一种有益的尝试，但需要注意的是，发展通道提供的机会要真正能流向那些公司需要长期借重的，能够和公司上下同欲的，有才能的员工。
3、改善管理方法，推动员工素质的养成
企业或团队文化的落地需要制度推进与组织保障，就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。
初期阶段，是文化“基因”的植入阶段，为了保证文化“基因”成功植入团队机体之中，要通过制度和行政执行力在一段时间内达到强制性认同。也就是前面提到的“要我做”。
成长阶段，企业和团队文化初成体系，逐步要开始通过愿景引导等实现自愿认同。“人治”彩应开始趋淡，取而代之的是逐步规范化的各种规章制度。我们目前应该是处于这个阶段。如何下载视频
成熟阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，被认同的自愿性甚于强制性。大多数员工自觉自愿地围绕企业或部门目标开展工作，形成“上下同欲”的境界。
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按我们当前的现状，培育员工对企业、团队文化的认同，养成员工的自觉自愿工作，敢于担责的职业精神，应该是企业、团队文化建设的主要任务。这就要逐步淡化“长官文化”，通过强化教育培训，关注员工生活、发展，发挥模范员工的示范作用，打造愉快的工作环境等手段来实现。
作为基层经理人员，更要注重与员工精神与行动层面的融合，做好角的转换，多走到员工中间去，少做执鞭赶车的车老板，而是更多地走下车辕，拉起缰绳，做团队的引导者。
4、打造企业的大“家庭”
良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共同价值观的形成。良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定

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