给您更多,为您看更远——访广东发展银行信用卡中心总经理林德明
给您更多,为您看更远——访广东发展银行信用卡中心总经理林德明
彭惠新
【摘 要】@@ 目标:打造国际一流rn在2004年之前,广发信用卡中心的客户服务由分散的各个分行独立完成,服务标准尚未统一.随着信用卡市场的竞争日益激烈,建设一个功能强大的专门服务于信用卡客户的服务中心显得至关重要.广发信用卡中心创造性地提出了"整合行业优势资源,严控银行风险,打造优质服务品牌,储备专业管理人才"的建设思路,并采用"场地系统外包、人员自主"的模式开始筹建广发卡.经过短短半年的建设,广发卡于2004年6月1日正式投入运营.从无到有,从弱到强,目前广发卡已经拥有两个运营中心,人员规模超过1500人,月来电量超过500万人次,可以为客户提供7×24小时全天候不间断的高品质专业服务.
恰组词是什么【期刊名称】《中国信用卡》
【年(卷),期】立方2011(000)004
【总页数】4页(P23-26)
【作 者】彭惠新
【作者单位】
【正文语种】中 文
服务是信用卡行业的生命源泉，作为信用卡服务的重要组成部分，在信用卡中心发展战略中的地位越来越重要。
自1995年发行第一张信用卡开始，广东发展银行就一直将“广发卡”这个品牌摆在重要的战略高度来经营。在其他银行开始涉足信用卡业务领域时，在信用卡领域耕耘近十年的广发信用卡中心已经把发展信用卡的重点放在了打造完善的服务体系上，就是这个服务体系中最重要的一环。如今，广发卡“给您更多，为您看更远”的服务承诺已深入人心。
在2004年之前，广发信用卡中心的客户服务由分散的各个分行独立完成，服务标准尚未统一。随着信用卡市场的竞争日益激烈，建设一个功能强大的专门服务于信用卡客户的服务中心显得至关重要。广发信用卡中心创造性地提出了“整合行业优势资源，严控银行风险，
打造优质服务品牌，储备专业管理人才”的建设思路，并采用“场地系统外包、人员自主”的模式开始筹建广发卡。经过短短半年的建设，广发卡于2004年6月1日正式投入运营。从无到有，从弱到强，目前广发卡已经拥有两个运营中心，人员规模超过1500人，月来电量超过500万人次，可以为客户提供7×24小时全天候不间断的高品质专业服务。
广发银行信用卡中心总经理林德明向记者介绍说，从成立开始，广发卡便以“建立国际一流的服务中心”为目标，在“给您更多，为您看更远”的服务承诺下，始终坚持着自己的核心服务理念：优质服务的提供者，客户关系的维护者，流程革新的驱动者，客户期望的先觉者。
广发卡从成立至今，已经获得了许多奖项和荣誉，2010年更是其丰收的一年：不仅荣获2010年香港客服协会“最佳服务中心”和“企业社会责任中心”两项大奖，还获得了亚太客服协会的“亚太最佳表现奖”、中国银行业协会的“中国银行业综合示范奖”和“最佳服务奖”。
在林德明看来，这些成绩的取得，是广发卡始终以客户为中心，把客户服务放在
止咳首位，坚持规范管理、精细管理的结果。“广发卡一直扮演着广发卡与客户沟通的桥梁的角，它站在企业服务的最前端，是企业与客户沟通的第一站。我们关注客户对服务的评价，在成立之初就把话后评价加入客服人员的绩效考核中，对话后不满意的客户及时回访跟进。同时，我们还通过‘客户心声’项目，聆听客户的声音，把客户的意见和建议带入企业的产品和服务设计中，带入服务流程的创新和改造中，不断提升客户的满意度。”
高效的服务平台是优质服务的基础，随着广发卡业务的快速拓展，服务接触点也在日益增加。目前，广发卡提供电话、短信、传真、网站、、终端网点等全方位的服务渠道。
中元节是什么意思?林德明为记者作了这样一个比喻：如果把95508优质服务品牌比作一个机器的话，工作环节中的线上服务、现场运营、人力排班、品质规划、培训管理、需求分析、投诉处理等的每一个岗位、每一位员工就是这个复杂机器的一个个“零件”。要想让这个复杂的机器高效运转，离不开凝聚力强大、具备高度执行力的团队。广发卡通过人性化氛围建设和企业关怀活动，建立人文文化氛围，丰富员工业余生活，搭建员工沟通交流平
台，培养员工对企业的归属感，增强员工凝聚力，锻造出一支高凝聚力、高战斗力的员工队伍，为优质的服务提供了有力的保障。
根据第三方满意度调查，客户对广发卡的满意度在与客户接触的各个环节中都最高，拥有近六成非常满意的客户，这个数据在同业品牌中也是最高的。
服务水平高低的关键因素之一是员工，培养及提升员工的业务素质和服务质量，一直以来都是广发卡的工作重心。林德明告诉记者，广发卡的核心价值观是“以客户为中心，让优秀成为习惯”。从员工入职开始，就对其进行服务理念的宣导，并通过企业文化活动、目标管理及激励措施，让每一位客服人员时刻牢记如何能为客户提供更好的服务，并落实到工作的每一个细节当中。
广发卡在管理上实行培训体系及质量管理体系相结合的双体系运作模式，推进员工业务能力和服务质量的双提升。其培训体系贯穿于员工的整个职业生涯，涵盖服务意识宣导、业务知识强化、服务技巧和能力发展等多个方面，采用专业培训手段及多层培训效果评估，打造更专业的客服专员。在提高管理人员水平方面，广发卡引进了国际顶尖的DDI课程体系，培养基层、中层管理人员，提升管理人员的素质。
有了先进的培训体系，还需要有良好的预防及监督机制，有效地控制风险。林德明告诉记者，广发卡引进了ISO质量管理理念，建立了“事前预防，事后监督”相结合的全面质量管理体系，重视流程优化及系统技术革新，采用过程管理方法，推进服务持续改善。早在2007年，广发卡就成为同行业中首个通过ISO认证的，并在之后的所有内审、外审中保持良好成绩。
从2004年正式投入运营开始，广发卡已经走过了将近7个年头。回顾广发卡建设与运营的路程，林德明有许多经验和业内人士分享。
广发卡在确定外包建设后，在众多投标外包商中进行的广泛深入的调研，最终选定和中国电信广州分公司（以下简称“广州电信”）合作。6年的合作，印证了广发卡当初选择的正确性，也见证了广发卡与广州电信的共同成长。
银行的客户信息与数据是最重要的资产，也是广发卡外包最大的风险点。为确保广发卡客户信息的安全，广发卡对通信、操作、数据存储等方面进行有效控制，制定了严格的报送规范和敏感信息加密机制、数据的权限访问和审计机制。正是这些行之有效的措施确保了广发卡运营6年多来从未发生过信息安全事件。
的筹备、建设和运营过程是一个锻炼人、考验人的过程，也是一个最好的培养专业人才的过程。在广发卡建设之初，面对人才匮乏的局面，广发信用卡中心大胆启用有潜质的新人和在内部挖掘业务骨干。随着广发卡的投产上线，一大批懂业务、熟系统、精管理的管理精英也随之成长起来，这些员工在乃至信用卡业务中都发挥了中流砥柱的作用。
搭建了一套完善的KPI指标考核和激励体系，确保从基层员工到管理层同心协力，奖惩分明。同时，注重对员工的关怀，搭建人性化的工作场地，积极优化员工时间安排，注重员工的满意度和归属感，从而实现“留住员工，发展员工”的目标。元彪鬼片
随着信用卡业务规模的不断扩大，面临的挑战也越来越大。林德明认为，广发卡面临着两方面的挑战，一是人才的培养和管理，二是如何从成本中心转型为利润中心。
广发卡从成立时的几十人发展到现在1500多人的规模只用了短短不到7年的时间。如何在快速扩张中培养和提升管理人员的能力，是广发卡面临的一个较大的挑战。林德明说，面对挑战，积极探索、锐意创新，走出了一条数字化管理、规
范化管理的广发特管理之路。在体制上，形成了一套完善的管理机制，合理地配置一线员工、二线管理人员，配备了强大的品质规划团队、培训团队、投诉处理团队、后台账务处理团队和争端交易处理团队。从前期的计划到实时执行，再到事后的监控，确保业务的各个环节、各个层面无缝连接。建立基于15分钟为最小步长的精细话务量预测模型，通过灵活设置班次，有效地拟合信用卡的来电话务特点，使得人员利用率达到最大化。采取 “内部提拔+外部引进”相结合的人才管理模式建立了一个业务过硬、管理水平高超、执行力强的干部队伍。
加油稿运动会50字左右大全林德明介绍说，广发卡的目标是建成服务与营销并重的全国性客户联络中心，并不断提高的综合效益。所谓综合效益，是将银行交易、客户服务和主动营销、客户挽留等结合而形成的综合价值。一方面，持续提供高品质的服务，进行客户关怀、客户挽留，不断地提升客户满意度；另一方面，积极探索如何在保障高品质服务的前提下，进行主动营销活动，加大与优质企业的合作力度，选择合适的产品，为客户提供增值服务，创造更多的价值。

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