企业管理咨询-咨询定位-1
企业管理咨询-咨询定位-1
(总分：100.00，做题时间：90分钟)
一、{{B}}简答题{{/B}}(总题数：12，分数：36.00)
1.咨询顾问对企业管理问题进行诊治时，如何遵循有限参与的基本原则?
（分数：3.00）
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正确答案：(咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别(起点)、与客户保持距离(过程)及对效益的合理期望(结果)三个方面。)
解析：
2.简述管理咨询对于公司决策的重要性。
（分数：3.00）
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吃粽子有什么讲究正确答案：(管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。由此，管理咨询就成为了公司决策的重要辅助。)
解析：
3.简述策划的内涵。
（分数：3.00）
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正确答案：(“策划”一词最早可见于《后汉书》，意思为计划、打算。策划就是人们事先的筹谋、计划、设计的社会活动过程，即在综合运用各方面信息的基础上，思维主体(包括个体思维或体思维)运用自身的知识和能力，遵循一定的程序并利用现代的科学方法手段，为了特定目标的实现而事先进行系统、全面的思考、运筹从而制订和选择具有合理性、现实可行性能够达到最佳成效的实施方案，并根据目标的要求和环境的改变对方案进行调整的一种创造性、思维性的活动。)
解析：
4.简述咨询方案的实施难题。
（分数：3.00）
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正确答案：((1)咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。 (2)顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。 (3)一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。)
解析：
5.对于大多数中国企业目前的管理现状，应从哪些领域利用不同的工具加强管理创新?
（分数：3.00）
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正确答案：(对于大多数中国企业目前的管理现状，亟须在以下三个领域利用不同的工具加
强管理创新。 (1)市场信息。 第一类工具与市场信息相关。很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的(新)需求。一般的企业可以通过市场调研和标杆分析(Benchmarking)这两个工具来促进对需求的把握。 (2)知识管理。 第二类工具与知识管理相关。系统性的管理创新源自于系统性的知识管理。很多企业都抱怨在以前的经营过程中积累了很多好的经验或技能，但是却不能实现超越，这首先是因为企业缺乏知识审计(Knowledge Auditing)。创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估，以进行有效的知识管理并促进新知识(创新)的产生。 (3)协同网络。 第三类工具与协同和网络有关，也是绝大多数中国企业进行创新所共同面临的问题。中国企业的组织往往都是按职能进行架构的，部门间利益隔阂，对团队工作的理解也往往局限于同一职能内部。而管理创新无论是创新思想的产生还是创新的实施都需要企业不同部门的共同努力和部门间的协同，因此，架构跨部门工作团队(CFTs)是进行创新管理的重要工具。 以上三个领域中还包含着其他诸如专利分析、客户关系管理、知识产权管理、团队建设、供应链管理等创新管理手段和工具，而其他的领域中也还存在着多种管理手段和工具，都需要根据各个企业不同的情况进行创新工具的选择或工具的调整或创新。同时需
要强调的是，这些工具的使用只是企业整个创新战略和体系中的组成部分，需要与企业的组织、制度和流程相结合才可能发挥出相应的作用。)
解析：
6.标杆研究对需求管理创新的意义是什么?
（分数：3.00）
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正确答案：(标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在两个方面： (1)结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础。 (2)利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研究以及先进的需求管理和创新的机制。)
解析：
7.跨部门工作团队在哪些方面对管理创新起到了重要作用?
（分数：3.00）
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正确答案：(跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用： (1)实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控。 (2)有效地整合了公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够被落地实施，同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效的管理。)
解析：
8.如何理解管理境界?
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正确答案：(境界是用来形容程度和层次的，管理境界也就是管理水平所达到的程度和层次。管理的思想境界十分关键，它决定了企业能否日趋强大。管理的障碍首先来源于狭隘的思想，只有树立了全新的管理思想，才会产生最佳的事业组合效果。)
解析：
9.简述企业管理咨询的3个层次。
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正确答案：((1)基础管理。 基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主。基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准，如果基础管理工作都做不好，就谈不上管理，谈不上发展，谈不上参与国际竞争。 (2)分析管理。 分析管理层次又称激励管理层次。这一层次建立在第一层次即基础管理层次完善的基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。 (3)共同管理。 共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。自发管理是管理中的最高层次，这一管理层次除了要建立在前两种管理层次都已完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。)
解析：
10.简述有序方向性牵引的涵义。
（分数：3.00）
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青少年奶粉排行榜10强正确答案：(所谓有序方向性牵引是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样的动因来源才被称为有序方向性牵引。有序方向性牵引是事物正确发展的动力，是个人脑力正确判断的结果。只有正确的判断，才不会产生误导和恶果。)
解析：
11.融弃的概念包括哪两个要素?
（分数：3.00）
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正确答案：(融弃指由意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。融弃的概念包括两个要素：一是意识形态的成长，如思想、理论、知识水平等；二是由于第一因素的成长而带动第二因素的成长。做个简单的比喻，一个人读
书从小学到大学，这就是一个融弃的过程。当他读完小学，他是以小学文化特征出现，同时也只具有小学文化的效果；当他读完高中时，他是以高中文化特征出现；同样他成为大学生后，以大学生应有的特征出现，表现出大学生的功用，但也包括以前小学、中学曾有的功用，只是已不断融弃，只表现为现有特征而已。)
解析：
12.简述优势复制的含义及其优缺点。
（分数：3.00）
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正确答案：(优势复制是打破思维局限常用的方法。它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。 优点：能够快速提升质量、生产力、竞争力。 缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。)
解析：
二、{{B}}分析题{{/B}}(总题数：6，分数：18.00)
13.咨询项目中为什么会涉及处理企业内部纷争，咨询公司应如何整合分歧?
（分数：3.00）
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正确答案：(由于管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调、解决企业内部的决策分歧，但是这种项目在很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。 咨询公司遇到这种情况，就面临着如何抉择的问题，也就是站在“哪个队”的问题。麦肯锡的团队明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，这实际上就是最大限度地规避这种风险。在很多情况下，企业对问题可能有两种想法：A和B。尽管顾问认为合理的方案可能是A，但是为了促使项目结束和统一内部分歧，顾问最后推出的方案很有可能是企业董事长赞成的B方案。因为顾问在看待这个问题时，不可能仅仅从管理角度来分析，而更要考虑如何确保项目的收益。)
解析：
14.请举例说明方案实施的可行策略。
（分数：3.00）
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正确答案：(方案实施的可行策略，一是先选择较容易的部分来执行；二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施；三是集中力量抓住核心环节。第一种和第二种策略的优点在于通过方案较容易部分的顺利实施或方案在某部门的顺利实施使各级员工树立起对方案的信心，并由此树立起下级对上级的信心，这将有助于树立领导的权威，通过这种方式可以积累进行不断变革的能量。第三种方式的目的是通过抓住核心环节来带动相关环节，集中有限的力量使企业迅速迈上一个新的台阶；或者企业可以仅仅考虑核心环节，暂时不考虑其他环节的实施，这一点在现实中也是完全可行的。因为虽然理想的目标是尽善尽美的，但现实中往往因为管理人员精力不够、关注点太多，或者企业资源条件有限等而导致这样或那样的遗憾。尽管如此，只要企业总的趋势是向着目标状态发展，并有不断产生足够变革能量的机制，那么有缺陷的现状也是可以接受的。 华为请美国国际商用机器公司(IBM)的咨询公司为其进行的咨询之所以取得了较好的结果就说明了这一点。1999年，华为花费4000万元请IBM的咨询公司对其进行集成产品开发(IPD)的咨询，整体项目分为三个阶段：“关注阶段”，即对华为的产品开发过程进行观察并提出问题，时间近一年；“发明阶段”，
制定对策和流程，耗时近半年；第三阶段称为“实践阶段”，又可划分为多个阶段，花费了十个月左右的时间。第一个阶段，选择三个产品开发团队实施咨询方案，在取得了一定的效果后，进入第二个阶段，即在30%的项目中实施该方案。实施的第三个阶段：到2002年，70%的项目达到规划要求，该项目目前进展顺利。很多当时持怀疑态度的中层管理人员和产品开发人员对此项目的态度和信心已发生了较大转变。)

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