咨询师VS咨询公司
在，是因为中国企业需要它。为什么它不相适应，确实它的咨询能力和咨询水平比起国际大品牌的咨询公司及客户的实际需要还有很大差距。
这里面核心问题还是人的问题。中国咨询业人员有几种来源转换：第一种转换是从培训人员向咨询业转
换，很多初级的咨询公司都是从培训公司转过去的；第二种转换是从大学教师向咨询业转换；第三种转换是政府和科研机构人员向咨询业转换。
这些转换实际上是人的知本的转变，其核心不是这些自然人在创造财富，而是智力资本在创造财富。在这些转变过程中他们的价值得
管理咨询师月度沙龙力图打造成为管理咨询师的精神家园，通过每月定期的小型沙龙座谈，邀请资深管理咨询师、咨询机构高层以及相关企业高层对咨询的行业话题以及企业的管理话题进行多方位和多角度的探讨。我们希望以此搭建咨询师之间、企业高级管理者和咨询师之间的沟通与交流平台。
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管理咨询师月度沙龙
时间：２００５年３月１０日地点：
科技智囊杂志社贵宾室
本期主题：咨询师与咨询公司的关系沙龙主持：本刊执行主编　冯宗智活动策划：本刊编辑部主任　赵敏发言整理：助理编辑　郝慧珠
沙龙嘉宾：惠普商学院高级顾问委员会主席　朱桦
同心动力企业文化咨询公司总经理　孙兵远海鹰咨询有限公司总裁　远海鹰
北京启卓管理咨询有限公司首席咨询师　杨伟国
命运神界 梦境链接咨询师与咨询公司的关系，其核心问题是人的问题。咨询师和咨询公司能否建立和谐关系是如何去经营和管理知识型企业的问题
本的门槛又低，于是就自己开公司了。一方面，中国的咨询师通过做咨询积累了一定的经验以后就会跃跃欲试；另一方面，中国的很多咨询师都是从大学的ＭＢＡ里直接淘来的，年轻人的创业冲动使他们获得了成长以后就想自己去创业。总结起来有两个因素：第一个是人才的事业满足感，从精神层面的动力上、从自身的发展上决定要跳槽；第二个是咨询公司本身的业务机制不规范，没有达到一个合理科学的水准，造成发展平台和利益机制的失衡，也造成人才的跳槽。
今天我们要换位思考，我们要换到那些跳槽的中高层的人员的位置上去想问题，可能更客观些。自然
流动率这些东西我们暂且不谈。当初那些精英能够走在一起，价值观也是相同的。最后分离了，为什么？这个问题一定要弄明白、想清楚才能回答我们今天讨论的所有问题。对于咨询企业精英的离开，在目前中国咨询业应该积极地去看待，不要把它视做洪水猛兽或大逆不道，而且我认为恰恰是这种裂变、这种挑战、这种不稳定性，甚至对已有的、比较稳定的咨询公司的架框的挑战和颠覆才会带来一次咨询业新的洗牌和整合。甚至我认为只有这种挑战和颠覆才有可能打破这种无序的、不够成熟的状态，通过调整整合进而成熟起来，走上一个新的台阶。但这种挑战和颠覆应该遵循市场经济竞争的合法规则。
另外，市场没有迟到者，只要你能干、能够遵守市场规律合法竞争，你也能成为老大。沃尔玛刚开始做的时候，你能想象它在行业中成为老大、连续几年居世界５００强之首吗？当
家乐福做得很火的时候，能想到沃尔玛后来居上了吗？但有一点是要避免的，我们反对不正当竞争。要在合法的基础上进行知识的重新整合、再造，甚至可以进行知识原创，再打出一个品牌来。
从发展的眼光看，今天我们这种裂变还不够。因为中国的市场还不够成熟，还可能形成某种垄断。有些资源你掌握，别人就不掌握。首先就是要正确看待这种裂变、这种超越，甚至于颠覆，这恰恰能够推动和促进行业不断推陈出新的发展。不少高级咨询人才流动是带着“痛”出来的，这不是一个简单的金钱上的问题。痛是什么，不是他的利益有多么失衡。这个痛有两种：第一，他可能觉得在这个组织
系统中他的发展的平台受到了限制。他的学习或要发展的空间，没有得到满足。第二，他们的付出没有得到合理的回报。金钱的补偿和他要求在这个企业不断发展是不可比的，不是钱能摆平一个人的问题。
还有一点，就是中国有很多咨询公司的老总都是专家出身。业务出身的人不一定是一个优秀的领导者，用专家的方法治理咨询公司恰恰不能治理好一个团队、当不好一个领导者。
杨伟国：人才流失的问题，在任何一个行业、一个公司都是客观存在的现象。这也是一个自然流失率，是客观的也是必然的。咨询行业要依靠人，但这个门槛又低，行当的发展又在起步阶段，一定会出现这种流失率最高的状态。因为处在起步的状态，所以机会多，因为门槛低，所以流动的成本也很低。这是一个正常状态，不要过分强求。我们只能在认同这种
咨询师和咨询公司能否建立和谐关系，到场嘉宾从宏观环境到实操层面进行了深入的探讨
三年级语文下册期中试卷孙兵：
最后的整合还要靠文化来完
成
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　了，充分地发挥自己的价值了，大家伙都朝着追求卓越的理想前进，我们的经济利益肯定是会得到满足的。
咨询行业是一个知识分子从事的行业。按中国古话讲：士为知己者死。我们这个层次的人就要千万百计地让我们的员工感到我们是他
的知己。在这种情况下核心的人不会轻易走的。
在管理上我特别强调团结。我在办公室放
了一套《西游记》。我说：我们大家你牵着马、我挑着担，各有长处。保持了我们核心的人才、保持了我们的核心竞争力，我们就有可能在国际竞争中立足并得到发展。
孙兵：文化怎么整合是一个道的问题，怎么保证公司的利益这是一个术的问题，通过法律保护就是术的问题。在道方面，并不是说通过多次激励、多次感化就能感化到一些人的本质，这是很难的。霍夫斯坦德说，人的价值观在十四岁以前就形成了。在对企业的价值观是否认同的问题上，他不会完全改变他自己的价值观。
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我有一个信仰，就是优秀的人是不需要去激励的。我们要树立一种信仰，就是我们这些人能干事，而且能成大事。我们也非常相信马格尔特那句话：一小部分有思想而且献身于这种思想的人改变了这个
世界。我只招这些人。咨询人员如果守不住操守的话就不要做这个行业。尤其做文化咨询的人，要影响一批或者一代做企业的人的认识，所以一定要有很好的操守、很好的信仰。在我这个团队里不存在怀才不遇，只担心江郎才尽。在防止问题上，在招
人的时候要注意，不要光考虑能力上的问题，还要考虑道德上的问题。
朱桦：所谓的“道”在哪里？一方面是“德”的问题，另一方面就是一个领导者的最基本的影响力。我们有权力不一定会有影响力，有资历和知力也不一定会有影响力。不少咨询人员说因企业而来因领导而走，有的人到了大品牌公司还照样走，因为他的直接领导者不会领导团队。知识分子特别关注这种环境，注重与老
板、直接上司的和谐相处和很好合作，受到鼓舞和激励，这都会引起高级人员在需求上的满足。我们要正确对待这些流动的咨询人才。
另外，通过这场裂变以后也会促进中国咨询业在领导力和团队建设上，在人才事业发展的平台和利益机制上、在对人的尊重、对人的发展上给予新的调整和重建。这样才能互相促进、互相发展。
杨伟国：人的问题和其它的问题都不一
样，很复杂，靠人力资源也很难解决这个问题。朱桦：第一，要辨证地看待这种现象。一个事物的构
成一定不是某一个方面的作用，事物的成长本身要受多方面的制约。第二，事物是一个过程化的东西，它必须发展到一定阶段才能有所体现。像今天的咨询业分久必合、合久必分，在分的当中到新的整合，这个过程应该正确地来看待，一要看到它积极的因素，它是在推动这个行业发生新的变化、重新洗牌、重新整合。现在可能是“诸侯割据”，将来有可能就“集团化”了，这些精英有可能又重新走到一起，在一个更高的平台上发挥更大的作用。国外的许多公司也是从小一个一个组合起来，普华永道也是由ｎ个合伙人组合的团体形成的普华集团。我认为咨询业的知本联盟将来可能是一种出路。
直冷和风冷另外要避免消极的方面，就是在裂变当中不要出现失掉操守的、违反法律的不正当竞争来损害这个产业，损害咨询业本身高品位的文化特征的东西。
总之，中国咨询业在很短时间里适应中国企业的需要，得到了长足的发展，浓缩了西方
咨询业历程，但不能跨越得太快，必须按照事物的规律发展。中国咨询业正处于机遇和希望、困境和挑战并存的发展矛盾期，今天我们不要给它过多的要求，也不要看到这种分裂和变化就感到毫无信心或忧心忡忡，我觉得就让它在市场经济的大环境中顺道而行吧。是非由实践来检验！
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