中原油田分析
一、引言前期物业
随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国形成一大批集团公司。集团公司管理的核心问题是整合。所谓整合，就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作。然而，我国集团公司远远没有达到整合的程度，许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象，从而影响整个集团公司的发展。
(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。但由于我国开展预算管理时间短、经验少，因而不可避免地存在着缺陷。一个致命的缺陷是：把预算管理仅仅看成预算编制，对如何实现预算则很少顾及。结果是：预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合的作用并不明显。
二、什么是预算管理模式
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预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
立春问候语图片预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算等。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
三、中原油田公司背景
中原油田于1975年发现，1979年投入开发。原来隶属中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属中国石油化工集团公司，是一家集勘探、油气油田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的综合型国家控股的集团公司。1998年，业务范围横跨13个行业，在册职工8.7万人，局直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。
四、中原油田预算管理模式背景(中原石油勘探局的预算管理动因是什么？)
中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。由于经营承包责任制将业绩指标与报酬分配结合起来，本质上是一种激励制度，其动力在于个人对物质利益的追求；① 在单位或个人利益的驱动下，很多二级单位利用各种机会特别是结算环节隐匿和拖欠油田管理局和其他二级单位的资金，抢占财务资源，并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动；② 有些配套改革没有跟上，特别是银行结算账户仍然分散在各二级单位，其数量多达1261个，这不仅增加资金占用，而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具；③ 虚假信息泛滥。面对这种情况，中原油田1994 年12 月决定撤销各二级单位在银行开设的所有账户，同时成立财务结算中心，二级单位在财务结算
中心重新开设账户，由财务结算中心集中办理二级单位对内对外的全部结算业务。财务结算中心于1995 年1 月1 日正式运行。
为保证财务结算中心的有效运行，中原油田决定成立以勘探局局长为主任的资金预算委员会，配合财务结算中心的运行，实行资金（现金）预算管理。
中原油田预算管理有三个步骤：
第一，二级预算单位按照资金预算组织自己的业务收支活动，并在财务结算中心办理结算业务；财务结算中心按照资金预算办理二级预算单位的结算业务，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。
第二，1996 年成立会计核算中心，就是将整个中原油田会计集中到一起，集中处理记账业务，同时各二级单位不再设置专门会计机构、配备专职会计人员。设置会计核算中心的动因是油田内部会计信息失真， 企业内部会计信息失真的来源是：① 票据虚假，② 真实票据所反映的经济业务虚假，③ 依据真实票据登记的账簿虚假（倒账），④ 有账外经济业务。中原油田会计核算中心的成立几乎完全消除了① 和③ 两个来源所造成的会计信息失真。
至于② 和④ 两个来源所造成的会计信息失真的消除则是内部审计的重要职责之一。内部审计是中原油田预算管理运行体系的另一个显著特点。
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第三，成立投资中心。实行“谋断分开”的体制。所谓“断”，是指“计划外”投资决策，由二级单位负责；所谓“谋”，是指对“计划外”投资项目的论证、审批、贷款发放以及贷款本息的回收等，由投资中心负责。投资中心正本清源，使“计划外”投资管理规范化、秩序化，既保证了投资效果，又保证了投资的回收。
五、中原油田预算管理运行体系的模式
根据以上对中原油田的考察，我们将为中原油田预算管理运行体系建立两种模式。
（一）集团公司资金预算整合模式
集团公司资金预算整合模式是对中原油田实际运行的资金预算管理体系直接简化的结果，资金预算以二级单位为基础，是将已定的经营承包指标细化的结果，一个二级单位一份资金预算，并由此形成中原油田总资金预算。各二级单位资金预算经中原油田计财处批准后执行。其基本功能是控制或监督各二级单位资金的流量和流向，其要点包括资金预算编制
抽样方法、对预算执行的监督(即帐户集中，“三个中心”——财务结算中心、会计核算中心和投资中心，和反馈报告)内部审计和激励制度。可用图表一、二和三来表示。
图表一说明(1)中原石油勘探局向所属二级单位分解中国石油天然气总公司下达的业绩考核指标；(2)二级预算单位根据勘探局分解到本单位的考核指标，编制资金预算并上报计财处批准。此外，有三点需要注意：一是中原油田已经设立了勘探局资金预算委员会，道理上应由该委员会向二级单位分解考核指标，批准二级单位资金预算。二是中原油田成本、利润被当作经营承包指标的一部分，而计财处并不主导经营承包指标的制定过程，资金预算实际上以既定的经营承包指标为前提，因此，资金预算的编制相对容易些，资金收支只要不超出计财处允许的范围即可批准。三是中原油田的资金分配权主要集中在计财处，因此，资金预算编制过程程实际上也是资金的分配或授权使用的过程，资金预算在一定程度上将二级单位的经营活动与勘探局的总体目标连接起来。
    图表二：资金预算执行过程
在图表二中：① 计财处将批准，二级单位预算分别下达到“三个中心”（作为结算和核算的依据）、二级单位（作为资金收支活动的依据）和企管处（作为考评业绩的依据）。
② “三个中心”在计算机基础上集中处理二级单位的经济业务，其处理结果一式报送审计所，另一式反馈给二级单位。③ 审计所根据“三个中心”的报告和二级单位经营承包指标完成情况报告对二级单位进行审计。④ 审计所将“三个中心”和二级单位的报告及其审计意见一并报送企管处。⑤ 企管处汇总考核结果，拟定整改措施和奖惩方案，并报送中原油田勘探局审批后实施奖惩制度。
    由图表二还可以看出：资金整合模式的监督功能主要在资金预算基础上通过“三个中心”集中核算和结算、内部审计、奖惩制度来实现的。这是中原油田预算管理的精华所在。“三个中心”，正如飞机场的安检设备，监督着各二级单位是否按照预算而运作。但必须注意，集中监督并不意味着财务乃至整个管理权限的集中。在一定意义上，企业管理权可分为事权、财权、监督权和对监督结果的处置权。事权和财权完全可以下放，但监督权和处置权必须集中。此外，内部审计保证了反馈信息的真实和完整，而奖惩制度则是二级单位执行预算以及整个系统中各当事人履行自己职责的原动力。
   
图表三 勘探局总经理对资金的控制过程
图表3表示勘探局总经理与资金控制模式的关系。一般说来，预算（包括资金预算）是总经理计划和控制二级单位经营（或资金）活动重要手段。问题是在资金控制模式中如何将总经理与企业财务活动即资金的流量和流向连接起来。按照中原油田的做法就是在计财处与总经理之间建立固定的信息渠道，定期提供包括资产负债表、利润表和现金流量表在内的资金预算执行情况反馈信息。由于中原油田结算和核算的计算机系统功能强大，三分钟刷新一次数据纪录，从而可以保证总经理仅仅以三分钟的滞后来跟踪资金运行情况，近乎于实时控制。
    总之，集团公司资金预算整合模式在中原油田实行过程中不仅节省了大量资金（接近各
二级单位日平均现金占用量的2/3），而且又可能使资金流量和流向符合总经理的意图和公司的整体利益。
（二）集团公司全面预算整合模式(中原石油勘探局的预算管理制度还有哪些地方需要改进？护照办理流程)

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