查社会、市场因素对企业发展影响的案例
农村做什么赚钱查社会、市场因素对企业发展影响的案例
查社会、市场因素对企业发展影响的案例「篇一」
企业转型发展的案例分析
近几年来社会经济的转型发展、企业的转型发展受到社会普遍关注，尤其是政府部门高度关注。
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1、最近的转型马云领导的阿里巴巴的转型
马云原来是做中国黄页，就是单纯的信息收集和传递，马云在这个领域做的并不成功，中国黄页在全国被认为属于炒作别人的信息，甚至有可能侵犯别人的隐私权，后来他向综合型的生产型服务型企业转变，搭建B2B公司这样一个平台，使得众多的商家厂家能够借助这个平台实现产品的销售。这个案例是他自身先转型，借助自己的转型带动了业内的众多企业的发展。总结起来有以下三个特点：
（1）从信息业向综合型、生产型服务业转变。
（2）从私人公司向公众公司转变。
（3）从地域型向国际型转变。
需要注意的是从私人公司向公众性公司转变，是非常重要的转型，是性质方面的转变。私人企业由于他对投资权益的保护，国内的惯例是如果你没有触及到社会舆论或者社会关注热点底线的话，行政和商业机密是独立的，别人不能随便打探你的禁戒，比如说有关方面的质询和采访你也可以有权拒绝。也就是说私营公司的行为很多时候在国内不受质询，应该说也不会受到有关方面的监管，更不会受到特别严厉的查处，但是公众公司截然不同。
例如某私人公司是一个发展比较好的公司制企业，他从银行贷款了五千万想做一个设备更新改造，但是现在目前设备更新改造项目还没启动，而现在有一个短平快的项目需要用三千万，一个月就能获益10%或者20%。私人公司暂时挪用三千万做短平快的项目没人追究，只需要对决策承担责任即可。但是公众公司就不行，因为公众公司意味着社会公众的资金参与进来了，因此你对在招募的时候对公众宣布的将用于哪个方面，哪一个资金，是不能挪动的，一旦挪动就要构成刑事犯罪的责任，直至判你入狱。比如创维电视的老总就因为挪用资金而入狱。
适合520告白的文案2、较早的转型国美的转型
国美电器是较早实现转型的一个企业，早期他的转型是成功的。总结有以下三个特点：
（1）由单店向连锁。
（2）由电器向综合。
（3）由私人公司向公众公司。
由单店向连锁，由电器向综合，由私人公司向公众公司这样一种转变，是我们国家民营经济由个体户向私营企业，由私营公司向公众公司转变的一个典型代表。他早期的转型是成功的，但因为负责人黄光裕没有意识到公众公司资金的挪用会触动《刑法》而入狱，国美电器在发展上受到阻滞。也就是说，当一个企业转型成功了，并不意味着是可持续发展的基础，实际上它是一个新的起点。
3、发生区别于传统发展方式的实质性转变
（1）不是传统方式下的调整
任贤齐拍过的电影比如产品线结构的改善，产品品种的丰富，以及市场渠道的增加，市场规模的扩大都属于传统发展方式的改变。
（2）发展方式的改变
发展方式的转变，实际上是有它一个相对清晰的一个界定的。
（3）竞争战略的转变
竞争战略的转变就是我们现在这个阶段可能能够对企业产生强势推动的助力这样一种选择。比如说我们多数企业有一个产品开发，他要算的是我们这个单位产品的利润是多少，前期的投入，比如说投入一千万多长时间能够收回来。比如说一个产品估计能卖出多少。比如说一大类产品投入一千万，一个产品要能卖出一万件，我觉得这个产品升值周期来讲有保障，一年到三年之内能卖出一万千，前期投入一千万可能就把这个产品的利润界定在一千。也就是的成本要加上这个前期的原材料，直接人工，间接成本，间接费用，加进去再加上前期的科研投入来构建的价格。在国内的定价多数企业是这么定价的，但是这样就造成价格高，卖不出去，最终投资回收很难达到预期。这个就是我们说的竞争战略意义不
大。另个一就是竞争战略中有一个总成本领先的战略，强调的是只要看市场有多大，能在市场份额中占多大，然后来倒推价格定价。
以刚刚举例来说，要按照传统做法，按照一万个产品，一个产品的利润空间是一千才能保证前期科研投入的回报收回。按照这么定价最后卖出一万个，甚至可能卖不到一万个，但是如果换一种定价方式，分析市场需求，这个市场现在需求是200万，你的市场份额能达到其中的20%-50%，可能一下就把局面打开了，市场规模就拓展了。在这方面，国内运用比较成熟的就是格兰仕。原来一个微波炉按照传统定价一个微波炉就卖到4000-5000块钱，而格兰仕进入市场以后，首先就一下把它降到800元，最后卖到400元。它的目的就是不卖一万台，卖一百万台。按照他的成本，科研成本，科研投入这个回收的额度就由1000块钱缩小100倍变成10块钱。投资回收没有影响，而且它更快了，企业也壮大了，库存也清除了，企业的持续发展后劲也有了，老百姓的市场也受益了。
查社会、市场因素对企业发展影响的案例「篇二」
近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全
渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。
如何提高作文写作能力危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。
在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。
随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。
目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。
统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。
这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流
失的危机。
调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。
对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。
十大护肤品“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。
针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：
1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？
2这些变化对企业营销产生了什么影响？
3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。
要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰
就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。
为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。

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