透析咨询公司的盈利模式
透析咨询公司的盈利模式
智库首席专家杨志刚引言：在中国，管理咨询业属于第三产业，它的发展是伴随中国一代民营企业的兴起共同成长的，管理理论的输出，经营常识的导入是前期大部分管理咨询需求的实质，企业政治化的生态，合格职业经理人阶层的大量缺失是咨询师具有存在价值的前提。而这个客户正在变迁：随着各产业的成熟，竞争格局基本形成造就一大批大企业，其运营越来越规范化，其所使用的职业经理人在来源与素质上越来越与咨询师体同质，甚至在某种意义上讲，近几年入行的咨询师体普遍素质要低于职业经理人。
应该说伴随着第一代咨询师(李肃、包政教授等人)成长的那批企业(如北汽福田、中外运、华为、TCL等)的企业问题解决的需求已经大大超出了目前国内咨询公司的实力，国内咨询公司只能在创意、广告、推广、技能、培训等方面充当企业客户的资源和劳务，企业客户的管理水平，解决问题的深度、精度已超出了绝大多数咨询师的能力。智库认为，这个行业是个挑战性与艰难性并存、机遇与基础兼具的行业，它容不得半点虚假，需要的是专家的学识与专业的精神，开阔的视野与严谨的分析。黄山旅游景点
流产假规定 2013我们智库将咨询能力归结为信息力、逻辑力与变革力，正
是这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝络、埃森哲等巨头的咨询神话。我们智库还发现，虽然文化、国情差异巨大，但国内外咨询公司的经营模式并没有超越肯锡创始人马文·鲍尔几十年前就揭示的规
律，马文说：“麦肯锡公司良好的经济状况依靠的是良好的声誉和杰出的人才”、“如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就不会有客户，也不会有收入。”为此，我们向以麦肯锡为代表们的优秀咨询公司致敬。
智库所说的咨询公司，是指为企业提供方案式咨询的管理咨询公司，不包括培训公司等。目前，管理咨询公司基本上按照收入来区分。1000万是一个槛，2000万又是一个槛，1亿是国内咨询公司暂时无法逾越的门槛。为什么会形成这么一种格局？原本不理解，可能是领导人的能力所限，仔细品味，背后还有其他，这个其他就是商业模式在作祟。
国内管理咨询公司的发展路径很简单，最开始无非是XX 大学教授、博导带领一帮学生承揽项目，项目成本很低，而后逐渐发展成专门的管理咨询公司，有一个稳定的团队。而后，不断地裂变，逐渐成为收入不高、但数目众多的管理咨询行业的一员。
在这期间，盈利模式逐渐成为管理咨询公司发展壮大的主
要决定因素。净水器哪种好
在谈盈利模式之前，首先要明确管理咨询公司生存与发展的必然条件。管理咨询公司裂变后，要想生存，就要有足够的信息量，而要获得必要的信息量，首先要造名，利用出版书籍或者讲课，提高核心人员的知名度，所谓的大师、第一人等应运而生，向目标客户宣扬管理咨询的价值。
盈利模式一：雇佣军模式
这种模式相对简单，公司有信息，能签合同，但没有力量自己做单（即公司所有人没有项目实施的能力）。签单后，通过转包给个人或公司，自身获取差价盈利，但经常会因为成本问题，来没有能力的人承包，项目质量难以保障，结果咨询公司所有人忙于处理项目后遗症，规模难以做大，每年有几百万的收入就属相当不错的公司了。
何辅堂结局盈利模式二：个体户模式
这种模式也简单，即公司所有人有做单的能力。公司签订合同后，到清华或其他学校招聘在读的MBA，项目结束后解散成员。项目商务沟通和方案设计基本上靠公司所有人一个人的能力搞定。这样，项目期间，即使有项目信息所有人也不会有关元宵节的古诗
过于分心，否则就成了“熊瞎子掰玉米”。此类盈利模式，规模就不必说了。
盈利模式三：低成本模式
细分管理咨询的职能领域或职能模块，或者按照行业细分，然后标准化、模块化作业，不招聘能力高的管理顾问，顾问也谈不上培养，基本上成为将方案从A搬到B再搬到C的智能物流工具。这种公司如果运作的好，收入规模应该会超过1000万。
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盈利模式四：平台收租模式
这种模式说来有意思，一般有大师坐镇。建一个“海龙市场”，加盟也好，裂变也好，只要愿意来，无非是增加几家门店，装潢上有所区别，实质上是同质化产品。大师会提供信息资源，然后按照10-50%的比例“收租”。这种公司在国内咨询领域或产业，屈指可数，收入规模均能够达到4000-5000万，过亿基本上是没有希望。
盈利模式五：软件产品模式
这种模式外资咨询公司应用的比较多，即前面是管理咨询
团队，后面是信息化团队，以及再往后的信息化升级的收入。收入规模相对较高。
现在使用第四种盈利模式国内管理咨询公司已经达到收入和发展的瓶颈，有诸多公司在尝试第五种模式，均不能够成行，或许会有第六种模式能够光大国内管理咨询行业，不至于使得这个行业未老先衰。
截至2003年8月，中国的咨询业已发展到40亿元的市场规模，到2020年，中国将成为全球最大的咨询市场之一。冯凯乐介绍，中国咨询市场比重最大的是IT和ERP咨询业务，约占40%，其次是包括战略、组织结构、营销供应链等管理咨询业务占到24%，市场调查类业务占14%，物流系统、厂房设计
等运营管理类业务占14%，薪酬体系设计等人力资源类业务约占8%。（数据来源：欧洲管理咨询公司——罗兰·贝格公司亚太区总裁冯凯乐发布）
中国企业正在更深入地认识战略及组织结构方面专业化咨询服务的价值，对咨询公司的评估和选择也趋理性和成熟。但中国的咨询业务在国民经济中所占的比重只有发达国家的十分之一，咨询业发展潜力还很大。
企业管理类咨询公司（以下简称咨询公司），在我国发展很

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