天津铁三院实业公司企业战略
以科学发展观为指导 1米等于多少分米精心筹划企业战略
天津铁三院实业公司副董事长、总经理 、党委副书记、 王金銮
一、我们为什么要战略基本护肤步骤
我理解，科学发展观的提出，有其深刻的背景。我国改革开放30高仿包包年，一方面经济高速增长，国力大增，空前繁荣；一方面矛盾和问题愈加突出，经济结构不合理，粗放型的经济增长方式没有从根本上改变，城乡、区域、经济社会发展不协调，人口、资源、环境压力加大，就业、社保等民生问题突出……。如果任其滋长，将致使经济发展陷入被经济自身增长所挖掘的陷阱，甚而爆发社会危机。怎么解决？科学发展观——以人为本，统筹兼顾，全面、协调、可持续！大力实施科教兴国战略、可持续发展战略、人才强国战略十一高速免费提前上高速怎么收费、推进经济结构的战略性调整……。由此，给我们的企业，带来的启示是什么？
改制，使我们从物业中心的院直属单位，变成了独立法人的实业公司。运行两年半，企业没有跨掉，员工没有下岗，并且收入水平在逐年提高。但是，我们不能不想：能够过上这样的日子，我们凭靠的主要是什么？显然，它不是因为员工迸发了冲天的干劲，不是因为我们的
企业管理水平发生了质的飞跃，更不是我们的科技含量产生了可观的附加值。凭心来说，主要还在于我们倚赖了一棵大树——铁三院。但是，我们与铁三院，毕竟是分了家的、相互独立的企业法人，谁也没有义务为对方大包大揽。当我们粘不上、靠不住的时候，怎么办？
09年我们就不再享受免缴企业所得税的政策优惠；
再过两年半，就面临着重新与院谈合同；
再过五年半，扶持期终止；
即使在扶持期里，任何一块业务都有可能消失、或流失，就像北京西客站的接待处；
院本部正在重新选址，搬家只是迟早的事。当这一天到来的时候，我们的服务触角还能够得着吗？我们的服务水平还能达得到他们的新要求吗？
随着时间的推移，我们与院集团公司的历史渊源关系，必然会越来越淡，现任的主要院领导、对口分管的院领导如果陆续调走了，处长们换成了生脸，我们再靠谁？还能“靠”到什么程度？
冬天，正向我们一步步逼近，但我们从思想上、到行动上，还没有为如何越冬，做任何的准备。
难道我们不希望参加改制的、最年轻的职工，也能够在公司里撑到退休、安全上岸吗？
难道我们不希望在公司入了股的同志，在退休之后，依然能够享受到丰厚的分红吗？
所有的希望，都需要我们企业的基业常青！
海尔，面向的是全球客户，但只做家用电器这一类产品，连做手机都难以再获得成功；
联想，从国内走向国际，挤进世界500强，靠的只是计算机；
铁三院。郑健院长刚来天津不久，就让全院干部学习研读任正非的《华为的冬天》，极力倡导企业文化、核心理念，从而铁下心来做主业，并专攻轻轨、高速铁路。连当时已经开始火爆的房地产业务，都毫不吝惜地砍掉。核心业务的突出，迎来了主动上门来的各大城市地铁轻轨项目，这就是成功。
再看我们呢？产品业务五花八门，客户却只有一家。与成功企业的经营之道，完全是背道
而驰！
我们的处境，已经是兵临城下、危机四伏，冬天正步步逼近。如果我们还不考虑战略，还停留在刻舟求剑、吃老本的状态，那么，企业的垮台定成必然。从根本上说，没有任何偶然因素的责任！
——我们不能不考虑战略了！
通过战略，我们要解决的根本性问题，或者说，要达到的最主要目的是什么？企业的基业长青，企业的可持续发展。
二、站在什么角度做战略
科学发展观的根本方法是统筹兼顾。要坚持全面发展、协调发展、可持续发展。经济增长不能以眼前发展损害长远利益，不能用局部发展损害全局利益。要顺应时代潮流，做到审时度势、因势利导、内外兼顾、趋利避害。那么，以科学发展观为指导，应该从哪几个维度，来筹划企业战略呢？
“战略”，本来只是一个军事术语，战争必须讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别就在于，战略是针对全局的、长远的、最基本的问题；战术则是针对局部的、短期的、具体的问题。如果只讲战术、不讲战略，即使十战九胜，也难成气候。项羽打刘邦，绝对地胜多败少，为什么垓下一战，全盘皆输呢？因为刘邦看重的是运筹帷幄，大政方略。不计较一城一池的得失，赢得的是战略。
将“战略”的概念，从军事领域里的战争，引入到市场领域里的竞争，太贴切了。如果我们不以战略的眼光审视企业的发展，即使每笔业务我们都能沾到小便宜，但一种无形的、更具价值的、更关乎我们生命的东西，或许在被我们丢失。企业的战略绝对是一门科学。我们常讲：发展才是硬道理。企业发展是成长、壮大的过程，既包括量的增加，也包括质的变化。我们必须从企业的整体性、长期性、基本性和谋略性，来筹划企业的发展。
  第一，必须站在宏观的全局的角度看战略。我们的职能部门、业务单位、五百多个岗位，就像汽车的零部件，必须各就个位，有序地组装起来，相互联系、相互作用，才能构成一部能“跑”的车。所以做企业不能是一盘散沙，不能只见树木、不见森林，必须站在整体的角度，来统筹规划企业对经营环境的重大变化如何做出反应的问题，对资源的开发、利用
与整合的问题，对生产要素和经营活动进行平衡的问题，对各种基本关系如何理顺的问题。公司是一个整体，全局一盘棋，棋子怎么摆？不同的摆法，不同的效果。
  第二，必须站在长远的角度，着眼于未来看战略。企业存在寿命，寿命有长有短。每一位企业家都想做“百年老店”，但残酷的现实是，中国民营企业的平均寿命，只有三年半，也有的说是七年，总之不长。我们能不能跳出“短命”的怪圈、逃脱“夭折”的厄运？“什么样的思想决定什么样的命运”。我们必须志存高远，树立“长寿企业”的意识，着眼未来，研究我们公司的发展目标、发展步骤、产品与技术创新、品牌与信誉、人才开发、文化建设等问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，提前买单，提前投入。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。我们不能连个农民都不如，人无远虑，必有近忧。不能为了短期利益而不顾及长期利益。急功近利，火烧眉毛顾眼前，就是在拿企业的寿命开玩笑。
  第三，必须从最基本的角度看战略。怎么优雅的说脏话树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有1千，树叉性的问题有1百，树根性的问题可就几个了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树
叶也不会再绿。所以我们必须集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至是越努力、越赔钱。我们要增强基本问题的意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困境产生的根源。我们常说的安全、质量、财务、技术、人事等基本制度和制度的执行，就是我们企业的根。我们从战略上，就要强基固本。

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