企业的可持续发展 企业处在当前的转轨时期，中国企业存在着一种现象：两极分化很严重。好的企业非常优秀；不好的企业日子非常难过；还有一批企业大起大落，一会儿非常好，一会儿又跌到谷底。那么，这一切背后的根本问题到底是什么呢？我认为，这背后的问题就是是否符合发展规律。 超级大乐透开奖规则从九十年代以来，成功的企业有自觉符合和不自觉符合的。自觉符合的成功的效率水平高得多，而不自觉符合市场经济规律的，往往大起大落，大起大落，说明它不是真正懂市场经济规律的。所以，客观上符合市场经济规律的企业，虽然做起来了，但是背后早已埋藏了不稳定因素，一旦时机成熟就将大步落下来。而失败的企业、日子不好过的企业，肯定违背市场经济规律。企业自觉地、全面地、创造性地符合市场经济发展规律就能够超常规成功。 搞好企业是一场系统工程。 首先，市场是大系统，企业是小系统。大系统管着小系统。所以企业的领导是市场。市场决定企业该干什么、该怎么干。企业具体规律就是：经营是龙头；管理是基础；技术是工具；产品是载体。 对任何一个企业来说，首先，经营是龙头，经营包容一切，因为经营代表市场，市场是企业的领导。经营是经济在市场上追求最大投入产出比的运行。经营包容开发、销售、生产、行政、管理。经营决定了企业的方向。决定了企业的效益。 其次，管理是基础，这是永恒的真理。没有管理就没有秩序；没有管理就没有纪律；没有管理就没有效率；没有管理就没有积极性，是一盘散沙。但是管理不是目的，管理是为经营服务的。企业经营的目的就是在市场上通过竞争获得最大的投入产出比。没有良好的管理就无法实现这一目的。 第三，技术是工具。经营要前进，离不开技术，管理要前进，也离不开技术。比如，现在要发展新经济，进入新经济时代，要开展电子商务，虽然仅仅起步，但这是必然趋势。要搞好电子商务，离开技术行吗？进入２１世纪，人类的需求不断上升，如何满足人们更高层次的需求，就只有增加技术的含量。同样，搞电子商务还需以信息管理为基础，而信息管理又不可能离开技术。 最后，产品是企业的载体。企业在市场上如何运营，凭的就是产品。企业发展的规律是什么？企业要前进，经营必须走出第一步，研究市场该干什么。 之后，管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营往前进之后，就要求管理继续提高水平。所以，企业发展的进程就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，同样也不能成为非常优秀的管理。所以，系统工程就是经营、管理相辅相成的关系。这就是企业的规律，管好企业是项系统工程。 系统工程原理告诉我们一个道理：搞企业必须讲全面、讲整体、讲结构、讲动态，这是系统工程的基本要求。只抓一点搞不好企业。当前，如果只从某一个角度去看待问题是不行的。 管理和经营 一种观点认为：先进的企业，管理都非常先进。亏损企业，管理普遍严重滑坡。根据这种现象，就得出结论：管理是当前企业的主要问题，抓好了管理就能赢。持这种观点的人就错在不懂系统工程，撇开市场讲管理，撇开经营讲管理。一些民营大中型企业，虽然如今它的管理极端混乱，但是办公室里却挂满了诸如“管理达标”、“管理先进”、“管理优秀”等等的奖状、奖牌、锦旗。难道能说它们不懂管理吗？不是。其实原因很简单：市场上打了败仗，溃不成军，管理自然大滑坡。所以说管理滑坡不是现象，而是结果。这些企业日子不好过的原因很多：有的是产品没竞争力；有的是经营决策严重失误，一下子背上了好几百万、好几千万的经济包袱，资金紧张，资源配置不合理，员工们便没有了信心，丧失了凝聚力，管理自然就大滑坡。经营问题没有解决，大家连工资都不能调整，你如何对他们进行严格管理？所以，只有经营－管理－经营－管理交替前进，两手抓才能赢。 企业的体制、机制的核心问题就是产权和管理权。产权是明确的，权责不明确，管理也不可能科学。没有谁能代表企业作为出资者为企业资产负责，这样的企业怎么能搞得好？没有人为企业资产负责。这就是管理权不清晰，它带来的后果是：权责不明确，平均主义，吃大锅饭，混日子现象严重。现代企业制度？可用一句话十六个字“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”来概括，是能够内部相互制衡，规范化的公司制度。那么，抓好改制就成功了吗？还不对，还是不懂系统工程。管理的核心问题是制度管理、机制管理、企业文化管理。所以仅仅解决了体制、机制这两个核心还不够。??????????????????????????? 实际证明解决了体制、机制和产权问题，企业也未必能赢，搞了私有化，企业也未必就不亏损。比如，四川南德已经倒闭，牟其中这个中国首骗已经逮起来了。南德就是私有制企业，南德倒闭的原因何在？很多人说是因为牟其中。我却不这么认为，是犯罪谁都清楚，牟其中也不会这么傻。其实凭着一些现象就不难看出，南德的倒闭就栽在不懂经营这一点上。南德办了一、二十年，人们却发现既没有自己的主业也没有自己的主要产品。这就是牟其中的经营决策严重失误。牟其中一会儿倒卖飞机，侥幸成功；一会儿倒卖通讯卫星，亏损了两个亿；一会儿又要搞全世界最先进的计算机芯片，结果因为没有一点基础，也没有成功。一会儿又要把重庆火锅变成一次性的纸火锅，打遍全世界，也没办到。企业自然生存不下去。企业生存不下去就，后果是自然的。南德的问题就是根本不懂经营。另外，广东私有制企业也倒闭了一大批。比如广东省爱多ＶＣＤ，前年还如日中天，去年宣告破产。广东巨人集团，也濒临倒闭。广东太阳神的“当太阳升起的时候”，现在也听不到了。沈阳飞龙闭门思过三年，一撅不振，三年之后勉强推出的“伟哥胶囊”又被打了个“商标侵权”，现在也濒临倒闭。所有这些都是非公有制企业。有人说，那么搞小型非公有制就不会倒闭了吧！并非如此。工商行政管理部门告诉我们：中国一天倒闭一万家企业中绝大部分是个体户、私营企业，大部分是那些个体餐馆，这些餐馆的老板几个月换一次。原因就是以前的老板一个个都倒闭了。那么他们倒闭的原因何在？是产权不明，是平均主义吗？都不是，原因在于没有特，没有规模，没有顾客上门，自然倒闭。 国外也一样，亚洲金融风暴中，韩国、台湾、日本、香港都倒闭了一大批非公有制企业。比如韩国大宇。大宇曾经是韩国的第二大企业集团，一经解体，它的核心企业－－大宇汽车便于１１月８日宣告破产。日本倒闭大家都很熟悉的阿信的原型“八佰伴”，它可是百分百的非公有制，破产也已经三年多了。现在轮到了拥有２００多年历史的“崇光百货”！去年四月它的老总上吊自杀了。另外，美国也照样每年倒闭十几万家企业。今年又倒闭了大名鼎鼎的“铱星公司”，它的控股单位是摩托罗拉，拥有６６颗通信卫星和五十亿美元资本金，但是，由于经营决策严重失误，两年便宣告破产。所有实践证明并非公有制企业就不倒闭。 有人说，那么搞现代企业制度就不会倒闭了吧！的确,体制、机制落后就搞不好企业，所以要改制。但是，体制先进也不一定能搞好企业。股份制企业也样会倒闭。看看实践就清楚了。郑州亚西亚已濒临倒闭，全国十几家亚西亚现在只剩下昆明百货一家。亚西亚刚起步时就是股份制企业，不是国有企业。亚西亚在管理上很有特，亚西亚文化也很有特。但是它的经营决策严重失误，结果也濒临倒闭。郑州的郑百文，这几天炒得正凶，已濒临倒闭，已被三联公司借壳了。郑百文就是上市公司，是股份制企业。上市公司中大部分都是我国在体制、机制上相对先进的企业。但是，去年年终终期报表报告显示，这些企业中亏损110多家，尤其是ST板块、PT板块，其中只有5％连续几年分红，95％连续每年都做不到分红。很多上市公司老总告诉我：其实我比ST还ST，我的利息比银行利率低得多。别看这一阵子股市是牛市，这是初级阶段炒作、投机的结果。越是ST，越有炒点。因为它能让人看到扭亏的希望。所以，仅仅搞好体制、机制企业还未必能成功。 为什么会出现上述只抓一点的现象呢？原因就在于对“经营“的认识有误。许多人的名片上均印着“某某经理”。请问：什么是经理？经理是干什么的？许多人都说没想过。所谓经理就是经营管理。只有搞清楚“什么是经营，什么是管理，两者有什么关系？”这个最基本的问题，才能当好经理。对经营的认识，误区太多了。 很多企业的办公室门上立着的牌子是“经营副厂长”、“经营副经理”，里面坐着的往往是主管销售的。为什么会这样，因为这些企业都把经营看作是销售。其实，经营不是销售。经营这一概念比销售大得多。根据经营对象和经营主体的不同，经营可分为：商品经营、资产经营、资本经营。商品经营的对象是商品及其生产和流通，商品经营的主体是总经理，总经理对商品经营负责。资产经营是生产要素的流动组合、优化组合。它的对象是生产要素及其流动组合、优化组合，资产经营的主体是总经理，总经理有权开展无形资产经营，有权把企业资产、企业要素重新组合、优化组合。资本经营是产权的流动组合，它的经营对象是产权，比如破产、拍卖、资产互换，这些都是产权的流动组合。资本经营的主体绝对不是总经理，总经理是职业化的高级打工者，总经理是职业，资本经营的主体只能是出资者及其代理人。股东大会才是真正的老板，所以说资本经营的主体是董事会。经营包括上述三种经营，其中商品经营又包括市场研究预测、产品开发、生产组织、销售、售后服务等环节，可见销售只是商品经营环节之一。怎能说销售就是经营？商品经营比销售大，经营又比商品经营大。 经营是市场功，而管理是内功。经营包括商品经济、资产经营、资本经营，而管理则是制度、机制、企业文化管理，这两者显然不是一回事。 关于马的俗语另外，从产生根源上看，管理是集体劳动的产物，一个人无需管理，几个人就必须管理。经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济，没有市场经济，没有市场竞争就没有经营。计划经济时代，企业就有管理，但却绝对没有经营，因为企业不是真正的独立法人，那时是国家计委在搞经营，层层下达计划，企业只是作为一个车间，根据计划生产，生产出来就是效益。无论在市场经济，还是在计划经济时期，都有管理。可想而知，经营是一个薄弱环节。当前企业最薄弱的环节是经营，而不是管理，最差的能力是创新。但是市场经济的本质就是创新。企业家的核心就是创新，其中最需要转变的就是观念。因为当前是转轨时期，最应该提高的是经营决策能力和管理水平，因为它决定企业的成败。在国外的企业，财务总监是老总的左膀，右臂，可是为什么现在却不是如此。很多企业里主管财务的并非是老总的左膀，右臂？因为这些企业根本不懂财务，没有财务意识。虽然这些企业都有财务科或财务部，实际上绝大部分只是会计科或部。其实会计与财务是两回事。会计就是记帐算帐，是管理，而财务是融资、投资，是资本经营；财务是面对未来，而会计是面对昨天和今天。企业没有经营，因此企业的财务就变成了会计，以致到今天还是会计。“财务总监是老总的左膀，右臂”这句话在中国没有成为现实，原因在于很多企业还没有经营意识，还在不断抓管理。在我不少的企业中，做财务工作的，只要会做帐，就是称职的。这要求未免也太低了吧！这只是对一名会计的要求，而非对一名财务人员的要求。财务必须讲投入产出比，必须懂资本经营。财务才是老总的左膀，右臂。会计只是手段。最大的投入产出比才是目的。 经营和管理的区别还在于，经营是从市场到企业，但是管理却只能在企业管辖的范围以内治理，管理是内功，解决的是内部的，局部问题。经营解决的是整体问题，全局问题。一旦市场变化了，经营也必须跟着变化，但是却不允许管理天天变，管理的核心是制度。一旦机制天天变，员工将无所适从。管理制度是为适应经营发展的一定阶段而制定的，它必须相对稳定。只有经营发展到新的阶段，经过大家集体讨论，制度、机制必须提高、改变，或者说，只有金字塔的管理模式必须变成扁平式管理模式的时候，管理才能改变。 管理趋向于科学，经营趋向于艺术。 管理的核心是以人为本，经营的核心是以市场为纲。经营解决企业的效益问题、方向问题，评价一个企业经营好坏的标准就是企业的效益。管理解决的是秩序、效率、纪律问题，评价管理好坏的指标是效率，这一指标包括人、财、物三方面，人的效率是指全员劳动生产力，财的效率是指资金周围次数，物的效率是指单位能耗物耗。指标不一样，经营与管理不是一回事。 抓管理能创造效益。有一句话说得好：向管理要效益。这里所指的效益是指：提高质量效益，降低成本效益，节约能耗物耗效益，提高劳动生产率效益，节约一度电一度水的效益。所有这一切就是省钱。同样，经营也能创造效益，研究市场、开发新产品、开拓新市场也是效益，但这一切是挣钱。管理是省钱，经营是挣钱，挣钱比省钱更重要。当然省钱也很重要。这就象是一个口袋有个大窟窿，钱再多也会漏完，管理必须堵上这个窟窿。但是窟窿堵得再严，管理管得再好，没有新的钱进去，总有一天会拿空。管理是节流，经营是开源，开源比节流更重要。开源无止境，潜力无穷，节流有限。管理的这个限就是全世界同行业人财物效率指标的最高水平。如果某个企业的人财物效率指标已经达到了这一水平，再想向管理要效益的希望就微乎其微了。但是向经营要效益将永无止境。 经营好不等于管理好。温州企业采用的是非常原始落后的家族管理、血统管理，根本不是现代科学管理。这就说明温州的私营企业经营好，但管理并不好。管理好也并不等于经营好。吉林化工是我国过去的管理标兵，它的硬管理非常到位，那么多阀门没有一个抛锚脱落。现在的情况怎样：由于经营决策失误，吉林化工上马了一个三十万吨乙烯的项目，一下子亏损了几十亿，现在连工人工资都发不出。管理标兵有用吗？去年通过再转股，吉林化工勉强走出亏损，但是情况并没有好转多少。 经营是经济法人独有的概念，管理是一切组织共有的概念，两者并不同。比如：老人秧歌队是民间社团，但不是经济法人，不能搞经营。可是它却有管理问题，因为它有集体劳动。只有经济法人才是既有经营又有管理。 经营与管理的区别还在于，经营是经营者的事。经营者应该是企业中的决策层，只有有决策权的董事长、总经理才是经营者。管理者又是谁？管理是分层次的，决策层、管理层、执行层、操作层都有管理，所以从董事长到班组长都是管理者。 企业当前面临的最困难的问题可以用４句话来概括：钱从哪里来，人往哪里去，货往哪里销，资金往哪里投。这一切都是经营问题，而非管理问题。光练内功，不解决经营问题，光搞改革，这个问题仍然解决不了。要企业真正走出困境，必须经营管理齐步走，一起抓。中国铁路去年扭亏，走出困境，也是因为抓了经营。推出假日列车、民工专列。这一阵子又搞春运，火车票价上涨30%，并不是仅仅为了涨价，而是为了避开春运这个高峰期，这就是经营。铁路的扭亏为盈证明了如果光抓改革，光抓管理是办不到的，经营管理应该交替前进。但是，对哪些企业必须抓管理呢？对那些私营企业抓管理，这些企业销售额达到一个亿，就有一个坎，很难再上去，问题出在什么地方，就在管理上。必须解决家族管理，打破家族管理、血统管理，搞股份制，才能吸引人才，经营才能继续往前走。企业销售额达到十个亿，恐怕又是一个坎，因为这个企业只有比较优势，没有整体优势，这时候，只有扩大股份制，搞真正的优势互补的股份制组合。要解决这些问题，只有先提高管理水平。所以经营管理是相辅相成的。但是决定企业命运的是经营，因为市场是领导。经营不是销售，经营不是管理，经营是研究市场创新决策的系统工程。经营的目的就是追求资本最大增值。资本最大增值是经营决策的唯一原则，资本最大增值是办企业的唯一目的。资本增值的指标是什么？利润。对于股东大会来说，基本上，只看资本增值，因为经营的唯一目的就是资本最大增值。另外，还需说明一下，资本最大增值指的是全局，整体的增值，不是指目前，当月。有的企业以利润为纲，以利润为第一考核指标，其实并不对。以利润为纲的企业，只注重利润，往往偷工减料，假冒伪劣，坑蒙拐骗，利润自然上去了，可是它是好企业吗？说垮就垮，这就是唯利是图的后果。以利润为纲很容易变成唯利是图。不投入再生产，不投入教育，不投入科技，无须一两年，马上走下坡路。这样的企业是好企业吗？看企业好坏，只能看资本最大增值，这就是看全局，看整体。怎样才能获得资本最大增值，只有市场最大化，市场竞争力最大化，才有真正的利润最大化，所以企业应该以市场为纲。以利润为纲就不能根治唯利是图，短期行为。不能只看每个月的利润，而要看利润发展趋势，资本最大增值全局整体趋势，只有市场竞争力最大化，才能做到资本增值最大化。所以应该以市场为纲，以市场竞争力为纲。 搞企业是一项系统工程，资产经营和资本经营是为提高商品经营，市场竞争力服务的。有形生产要素：厂房，资金，设备，原材料，能源，成品，半成品；无形生产要素：技术，管理，信息，商号，商标，土地使用权，销售渠道，商业秘密，商业信誉。优化组合就相当于生产要素的流动组合、优化组合，这在企业里就叫资产经营，这是总经理的工作。总经理把生产要素进行合理组合，产生竞争力。理牌的本质就是理结构。系统工程原理告诉我们，结构决定功能，功能决定效益。“闲置资产”，那就产权不要了。流动不等于流失，要进行等价交换，换一份我需要的产权回来，是产权的流动组合，叫资本经营。这一切都是董事会干的，是总经理开展商品经营，资产经营，并进一步调整结构的需要。一个企业搞合并，兼并，参股，控股之后，不按照优势互补，打乱了重新组合，能提高竞争力吗？合并，兼并之后，还是你管你的，我干我的这是不行的。企业搞经营，只懂商品经营，只抓商品经营，却不研究资本经营、资产经营是绝对不行的。现在有很多的老板，商品卖不出就很着急。他们没有注意到自己的企业结构不理想，只是一味盲目地发展，铺摊子，他们这是懂资产经营、懂资本经营，能成为真正的企业家吗？ 顺丰快递查询运单号企业家只能是经营专家，管理专家、技术专家不是企业家。我们的一些国有企业为什么搞不好，原因就在于经营者的定位错了，它的定位不是技术型，就是管理型，唯独没有经营型。管理专家不是企业家。企业家是市场经济的产物，是只有在市场竞争中，能带领全体员工通过创新获得超常规的成功，成为行业中名列前矛的排头兵，而且没有多少经营决策失误，成为长胜将军，这些人才是企业家。企业家必须是不断创新的经营专家，这是雄比特的定义。管理专家不是企业家，公司既有管理专家，又有经营专家，谁是抓管理的？总经理，经理、领班。 ?经营很简单，就是在市场上干什么，怎么干，我的企业该如何调整，如何发展。企业如何调整是资产经营，企业如何发展是资本经营。 ?你说得很朴素，管理就是以人为本，必须调动人的积极性，必须将质量、成本作为永恒的目标，多快好省是管理正确的目标。 ?经营比管理更重要。因为如果在市场上经营得很好，赚了钱，企业调动员工的积极性办法就很多，怎么调动都行，管理成了很简单的事。但是如果在市场上打了败仗，亏损了，员工工资发不出，又如何抓管理呢？那一定是一个跟着一个地跳槽，根本无法管。 经营没有抓好却想抓管理却办不到。但是管理没抓好，经营要前进也不可能。搞好企业就是这么一个系统工程，经营是龙头，管理是基础，经营，管理得交替前进。但是决定企业命运的是经营。因为市场决定企业成败。主要失误在执行而非决策上。执行是管理，决策是经营，经营比管理更重要。因为处在转轨时期，管理，尤其体制，机制和产权方面的问题弊病还相当多，但是问题更大的是经营。只有经营管理齐步前进，搞好系统工程，才能搞好企业。 搞好企业必须不断创新，全面创新 创新是市场经济本质，创新是企业家基本要求。任何企业都有三个系统：经营系统，管理系统，技术系统，三大系统各自对应了三大创新。技术创新，包括知识创新，制度创新，机制创新，那是管理创新，不提经营创新就错了。只抓两种创新搞不好企业，搞好企业系统工程，经营是龙头，管理是基础，技术，产品是工具，载体。好领导背后是经营创新，好产品背后是技术创新，好机制背后是管理创新。青岛海尔提出了：市场创新是目的，管理创新是保障，技术创新是手段。这一观点很正确。如果离开了经营创新，光抓技术创新和管理创新，没有用。为了技术而技术，为了管理而管理，搞不好企业这一系统工程。 创新经营的对立面是传统经营。浙江人，尤其是温州人、宁波人有经商的传统，懂经营。但他们大部分人懂的仅仅是传统经营。 ?每天都在忙，忙于应酬，忙于讨债，根本没有时间读书看报。 一有钱，就想投资于硬件，没有想过投资于软件，产品没有名牌附加值。凭低价在销售，这叫真正的名牌吗？ 创新经营与传统经营不一样。创新经营是大生产，必须研究市场，创造性地按照市场经济规律干。 创新经济没有任何框框，经营没有标准答案。经营是一门艺术。 金王集团从事玻璃行业。过去生产啤酒瓶提供给青岛啤酒——青岛的拳头产品。它那时也不会亏损，日子也很好过。但出人意料的是，它在广交会上参展的产品却不是啤酒瓶，而是蜡烛。金王集团研究市场发现蜡烛的市场主要不在国内而在国外，西方的基督教文化离不开蜡烛。但是普通蜡烛有许多缺点，都是固体石蜡烛，点起来有烟，时间也不长。金王集团的蜡烛是用它的专利配方——棕榈油加上化学聚合物，并也申请了多项专利，尤其在国外。它的蜡不是固体，也不是液体，就象果冻，外面用有容器——玻璃瓶装着。各种各样造型非常漂亮的玻璃瓶，里面装上果冻状的蜡，那么小一块蜡可以点24个小时，点起来也没有烟而且是透明的，又在蜡里搁进鲜花，鲜花经过激光处理，能够保鲜七年不腐烂，要多漂亮有多漂亮，而且还加进香料，要什么香味加什么香料，烛光晚餐时，想要咔啡香味、牛排香味、茶叶香味，都有。这种点的时间长、漂亮又有香味的蜡烛，老外能不抢购吗？平均每出口三个蜡烛有3到4美元利润。而别的摊位出口电冰箱，电冰箱是劳动密集型产品，主机压缩机很多都是进口的。结果出口一台电冰箱只有3美元利润。可想而知，金王集团的日子很好过了。所以说经营是没有底的，经营也没有任何框框。创新经营是企业真正的出路。任何行业都一样， 技术创新与技术进步不能混为一谈。技术进步是技术领域的事，只讲技术含量，只讲技术水平，985包括哪些学校技术创新是社会经济领域的概念，必须讲生产力。那么它们两者又有什么关系呢？技术进步加上市场才等于技术创新，离开市场的纯技术不叫技术创新。技术创新必须是从市场出发经过技术进步，回到市场变成规模化的生产力。技术进步的主体是科研院所，科技人员，不懂技术搞不了技术进步。技术创新将知识加上经济并变为生产力，技术创新的主体不是科研院所，科技人员，而是企业，企业家。 在美国企业里，三类工程师配套：第一类，概念工程师——市场部和企划部。该部人员研究市场，研究竞争，研究竞争对手动向，研究技术发展动向，根据市场的需要搞概念策划。概念就是新的市场定位加上特，就是新产品的卖点。先研究市场提出概念策划，不是虚的概念，而是背后真正有新需求的概念。第二类，技术工程师。他们根据概念工程师对市场的研究，在经营决策领导下进行技术开发。第三类，销售工程师。他们开拓市场，创造市场。三类工程师配套就一定能赢。但在我国的企业中却基本上只有技术工程师。很多企业中根本没有市场部和企划部，根本没有具体研究市场，根本没有概念工程师，也没有销售工程师。虽说也有销售人员，但这些企业选拔销售人员的标准是：会不会抽烟，会不会喝酒，是不是“万能胶”，会不会塞红包。这种水平也太低了吧！这是传统小生产的推销人员。能叫现代科学营销人员吗？现代科学营销人员必须是专家，必须是工程师。销售应该是咨询销售，参谋销售，诊断销售。销售人员到用户单位去，应先帮他们诊断该企业有什么问题，而且用了你们的产品就能解决他们的问题，你们的产品已升级换代，有什么好处必须讲得头头是道，必须是内行。如果是机械产品，销售人员还必须会安装，会维修，销售人员必须是工程师。三类工程师必须配套。我们还处在烟酒贿赂、回扣开道的阶段，这叫小农经济、关系经济的营销，根本不是现代科学营销。那么别人是三类工程师配套，我们只有技术工程师，没有概念工程师研究市场，没有销售工程师开拓市场，即使有科技人员在企业里，成果转换率也高不了。有时，没有概念工程师，只有技术工程师，一搞技术鉴定会，技术论证会，往往技术权威说了算，这是错误的，应该市场说了算。没有概念工程师研究市场，往往鉴定会、论证会只考虑技术可行性论证，这也是错误的，应该四个可行性一起搞：市场可行性，经济可行性，生产可行性，技术可行性，缺一不可，而且市场可行性搁在第一位。所以概念工程师既要懂市场，又要懂经济，还要懂生产和技术，必须是全才。 凯尔特人名单创新经营的基本内涵就是以市场需求为导向的精神品格创新，思路创新，策略创新。知识创新是基础，在知识创新基础上的精神创新，观念创新，思路创新，最后落实到策略创新。创新经营不是拍脑袋乱搞策划，应该是先诊断后策划。策划是开方子，不诊断就策划是办不好的，是瞎胡闹，一定要创造性地按照市场经济规律干。离开规律光拍脑袋不叫策划。 李嘉诚，曾宪梓的钱赚够了，但他们却还在干，就因为这对他们来说是事业。要证明自己的人生价值，要搞明星企业，要将中国的企业变成既强大又优秀的企业，仅凭钱还不行，这是精神品格还不够。精神品格中竞争拼博精神又更为重要。在搞创新经营中，最大的竞争对手就是自己。竞争是竞赛，不是你死我活，你死我活谁也活不了。真正的竞争，结果应该是双赢。国外为什么大部分都是双赢，交叉参股，你中有我，我中有你，战略联盟。我们的企业又在干什么？你死我活，宁为鸡头不为凤尾，传统经营只追求比较优势，以为有了比较优势就能赢，这是错误的。创新经营必须追求整体优势，缺一都不行。当然就一家企业来说，不可能有全部整体优势，但是市场竞争要求你必须有全部整体优势，那么就只有优势互补，联合起来共同把蛋糕做大做好。就浙江而言，受计划经济的影响并不大，很多新的私营企业，乡镇企业并没有经历过计划经济，那么它们观念落后就不是因为计划经济，而是因为小农经济小生产观念。小农经济，自然经济是市场经济更加本质更加深刻的对立面，所以我认为对我们浙江来说，主要是解决自然经济的落后观念。观念创新要换三种脑筋：计划经济观念，自然经济观念，资本主义市场经济观念。思路也要创新，思路创新必须抓住重点。 我们搞创新经营的重点环节就是以下六个：正确定位，目标和战略，制造特，结构调整，积极促销，慎重发展。 第一? 正确定位 正确定位是经营的第一个环节，也是最主要的一个环节。定位正确，经营也对了一半。定位错就全错。定位包括市场定位，产品定位，特定位，服务定位等等，定位必须正确。所谓定位就是要到最适合自己的目标市场，千万别认为有市场就可以干，任何东西都有市场，馒头有市场，难道我就去干馒头？筷子也有市场，难道我就去干筷子？杯子有市场我就去干杯子吗？当然不能就这么决策。目标市场必须最适合自己的，投入产出比最理想的，最有发展前景的。市场定位必须建立在研究市场，细分市场的基础上。市场大着呢，到适合自己的那一块，细分再细分。正确定位的诀窍又是什么？换位思考。换位思考就是：如果我是顾客，我是消费者，我需要什么。关于企业的定位还有一句话很重要：战略定位应该从大到小，战术定位应该从小到大。战略定位从大到小就是不要框死自己。 油漆厂的定位也不应该是油漆而应该是化工，餐饮业的定位也不应该是餐饮而应该是食品。宾馆的定位应该是旅游。因为旅游比旅馆大，所以定位非常重要，而这个定位，应该是从战略上从大到小，战术上从小到大，而且市场变，定位必须变。只要把市场研究透了，换位思考，就没有办不到的事。所以市场变定位必须变。 第二 目标和战略 办企业一定要有自己的目标，没有目标就没有动力，就没有压力，就搞不好企业。那么企业的目标是什么？这是分层次的，最基础的层次，首先就是生存。第二个层次就是企业要“长寿”，但是光长寿也不行，还要健康，企业的健康，就是企业目标的第三个层次。第四个层次是优秀，什么叫做优秀？首先是一个企业的无形资产的价值高，这个企业就可以称之为优秀，一个企业的总资产，等于固定资产+流动资金+无形资产，一个优秀企业的无形资产比例，应该占到总资产的50%以上。所以企业的目标分为以上5个层次，最终的目标是成为行业老大，当然这个“老大”也分层次，首先是本地区，然后是全省，接着是全国，最后是全世界“老大”。目标必须有，没有目标，战略从何谈起。根据目标，战略必须分阶段。要注意一定不能只凭自己的力量，要联合起来共同把“蛋糕”做好做大。参股、控股、合并、兼并、连锁经营等等都是发展战略。竞争战略应该重视竞争，有句话：最好的竞争就是避免竞争。干别人不干却有市场前景的，这就要靠创新、特，而且要用大生产方式跟小生产竞争，不要用小生产方式跟小生产竞争。许多地方用小生产竞争方式——降价进行恶性竞争，结果是谁也活不了。大生产竞争方式注重的不是价格，而是价值。任何行业都必须用大生产与小生产竞争。 第三? 制造特。 任何企业必须有自己的特。创新经营的第三环节，也是最重要的一个环节就是制造特。工业设计是概念工程师制造特的基本工具。工业设计就是创造学在市场经济条件下的产品创新构思、产品的技术设计、产品的外观设计、产品的营销策划综合起来的概念策划，并用以制造特。这里的制造特必须与前面的定位与目标和战略紧密结合。 第四? 调整结构 结构决定功能，功能决定效益，结构必须先合理后优化，合理做不到，优化更谈不上。结构包括产业结构、行业结构、企业结构、产品结构、地理结构、管理结构、所有制结构、人事结构、资金负债结构等等，所有这些结构必须合理优化。企业结构的主要问题是小、乱、散，只有联合起来，优势互补共同将蛋糕做大做好。另外关于人事结构，不要搞橄榄型，两头小，中间大，要搞哑铃型，两头大，中间小。而浙江的许多企业还是橄榄型，两头的开发和销售力量小，中间的生产力量大，很多企业在精减人员时，将科室人员当成蓝领，这是倒退。任何企业的蓝领比率越高越落后，白领比率越高越先进。国外的企业白领的比率为70%。必须将企业的富余人员改造成开发人员，销售人员，当然开发人员有一定难度，离不开一定知识，那么一种方法是送出去培训，一种是借用力量，不求所有但求所用。 第五? 积极促销 生旦净末丑分别代表着什么有了好东西，还得让别人知道，还得积极促销。促销又是一系统工程，是以人员促销为基础，广告促销、公共关系促销、新闻报道促销、文化促销、服务促销、形象促销、信誉促销、价格促销等等综合运用，制造热点，开发重在制造卖点，销售重在制造热点。公共关系促销比广告促销更高明。广告是让别人买你产品，买有商量，公共关系是让别人爱你的产品，爱你没商量。公共关系是通过服务社会获得人和，获得美誉度。美誉度比知名度重要，人和比天时地利重要，公共关系在这方面比广告功能更强。 最后? 慎重发展。 慎重发展只有三句话：凡是上项目、铺摊子、搞基建，慎之又慎；凡是多样化经营，慎之又慎；凡是合并、兼并，慎之又慎。很多企业垮就垮在这三句话。上项目、铺摊子、搞基建必须先有市场，再搞生产，一些高明的企业定牌生产，劳动附加值可以先不要，只拿技术附加值。等到市场达到一定程度，再建生产基地。而且搞基建，起步阶段就应该搞股份制，不要等以来再考虑能不能转股。搞优势组合，只要有市场，没有资金，组合资金，没有场地，组合场地，没有设备，组合设备，没有技术组合技术，没有办不到的事。 另外，多样化经营搞好了是馅饼，搞糟了是陷阱。为什么要搞多元化经营，西方有一句话：不要将鸡蛋放在一个篮子里以分散风险。为什么会有那么多企业因搞多元化而倒闭呢？由于不恰当的多元化分散资金、精力，并进入了不熟悉的领域，风险很大。搞多元化经营有一定的规律、种类、时机、和一定的策略。有人说“不把鸡蛋放在一个篮子里”总是对的吧。如果有1000个鸡蛋，不把鸡蛋放在一个篮子里，当然正确。如果只有5个鸡蛋，却把它们分放在5个篮子里，每个“篮子”都没有竞争力，一手挎5个篮子也不现实。所以搞多元化必须掂量掂量是否到了搞“不把鸡蛋放在一个篮子里”的时候，以及有多少个“鸡蛋”，不要随便进入不熟悉的领域，这里有进入风险，很多企业就败在这。虽然有的企业现象没有败，但是已经埋藏进了败的因素。 最后合并、兼并一定要以市场需求为导向，优势互补，1+1>2，各种兼并都可以，但要选择最好的进行兼并。成本不能只看投入不看产出。另外整体兼并、部分兼并、控股兼并到底哪个更好。兼并必须有过渡，尤其是对于不同所有制的兼并，兼并之后，企业文化冲突极大，所以一定要有过渡阶段，先租赁后兼并，先托管后兼并，先合作后兼并，这样企业文化冲突才会小，先派人将企业文化及管理磨合好了再兼并，水道渠成。 |
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