市场营销之移动渠道管理和转型
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摘要：营销渠道是企业的重要资源。特别是在现阶段，面临着3G时代到来和竞争对手的强势进入，移动公司面临巨大挑战，市场竞争更为激励。从某种意义上来说，如果把一次成功的市场营销比作末次战役的话，那么作为企业之间的渠道竞争，就是战场上的短兵相接，正确的渠道战略和渠道定位将影响到企业生存的关键，而企业和渠道之间的关系则对企业的发展至关重要。根据目前市场发展的现状，应清楚移动渠道承担的服务正在从语音向数据转变。
本文主要阐述了营销渠道的定义、特点、功能以及管理情况，对目前从事的渠道工作，分析公司的经营环境和当前的渠道现状，根据实际情况进行分析，提出建立一个由实体主控渠道、社会渠道和电子渠道构成的全业务混合营销渠道体系，并对每种营销渠道的定位及功能进行深入剖析，提出意见，出解决办法，提升渠道的销售能力和服务水平。
关键词：渠道、转型
一、营销渠道概述
（一）营销渠道定义
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美国营销协会（AMA）对渠道的定义是：公司内部的组织单位和公司外部的代理商、批发商与零售商的结构。市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
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（二）营销渠道的主要特征
大兴安岭大火1、起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)。
2、参与者是商品流通过程中各种类型的中间商。
3、前提是商品所有权的转移。
（三）营销渠道管理的重要性
1、通过技术领先和创新保持，企业在市场中的竞争力已变得越来越难。
2、营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用。
二、移动公司内部对社会渠道的定义和分类
社会渠道是指由渠道经销商经营的渠道，是移动公司自有渠道的重要补充。主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前社会渠道承载的职能主要是销售职能，随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，将逐步加载服务等其他综合职能。
公司为便于统一管理，又能充分发挥经销商的积极性，按社会渠道与分公司的业务关系紧密程度将社会渠道分为三大类：指定专营店、特约代理点、直销渠道。
（一）指定专营店：指定专营店是自有渠道的重要补充，对由于资源等条件制约自有渠道无法覆盖的区域应积极发展指定专营店。指定专营店是与公司合作关系最为紧密的一种形式，是社会渠道的核心力量。
（二）特约代理点：特约代理点是中国移动通信与各经销商合作较为松散的一种方式，根据是否排他经营可以进一步细分为排他代理点和非排他代理点两类。
（三）直销渠道：分为城市直销、村级直销、校园直销及其他形式的直销网点。
三、目前移动公司渠道面临的现状和问题
近年来，电信业经历了高速发展阶段，市场竞争日趋激烈，由于移动业务的大量替代，导致移动运营商的客户数增长减缓、ARPU急剧下滑，中国语音业务已经步入了成熟期。如今，随着3G时代的到来，全业务运营已是大势所趋。届时，运营商将处于一个更加公开、透明、有效的竞争环境中，政策限制和业务领域壁垒都不再构成障碍，运营商之间在技术、产品、业务和价格之间的差异微乎其微，同质化竞争更加激烈。 在全业务运营时代，营销渠道作为企业核心竞争力载体因素之一，必将成为运营商留住老客户、争夺新客户的利器。但目前渠道发展中存在的主要问题有：
（一）新增市场空间逐步缩小，实体渠道保有面临难题
随着移动电话普及率不断提升，新增客户数增长趋缓，净增客户市场占有率逐年呈下降态势，新增市场空间将进一步缩小，而放号酬金仍是社会渠道的主要收入构成部分，社会渠道面临着转型难题，公司也面临着渠道保有难题。新兴便利型渠道对实体渠道业务量形成分流，进一步挤压了实体渠道业务空间，直接影响社会渠道收益。
（二）三方运营商实体渠道在数量、店面形象、营销服务能力的竞争愈演愈烈
1.电信加大渠道发展力度，并推动渠道业务转型：加大3G体验店建设，推进渠道转型，集体验、营销于一体，整合宽带、终端开展一体化营销；开展手机卖场建设攻坚行动，打造天翼智能手机卖场品牌和完成自有营业厅卖场化改造；优先拓展农村市场、重点专属区域和城市核心商圈，提高渠道手机销售比重，建立扁平化网状分销渠道。
2.联通依赖终端优势，积极提升社会渠道运营能力：在实体渠道内突出终端体验和销售功能，通过合约计划进一步加大对终端的话费补贴力度，使代理商的手机销售大幅增长；利用IPHONE等明星机，强化与连锁卖场合作力度，目前与我省主流连锁卖场均完成签约；积极推进WO店建设，提升店面形象，主要针对自有营业厅、校园厅、核心卖场和社会渠道，进行WO店改造，强化WO品牌及终端体验式营销。 
（三）整体渠道服务质量的下降
“服务”是电信行业持续发展的关键。2006年，各大电信企业纷纷提出了从通信技术平台支持、提供商向信息服务商的转型的发展战略。中国移动在提升自身服务质量和服务形象上更是下足了工夫。2007年，除了加强实体服务渠道“沟通100”的建设外，进一步强化和完善了语音服务平台“10086”的服务质量监督体系。同时还通过满意100等传播概念与企业行动
来实现服务形象的落地。
  无疑，中国移动的服务形象塑造体系是完整的。但是，在这丰富、完整的服务形象体系之下，真正能被消费者直接感受到的，真正能代表移动服务形象的只有渠道。这些渠道既包括沟通100、品牌店、体验店等专业、自控渠道，也包括其设置于手机卖场、手机维修点等的兼营、代办点。这些渠道与消费者的沟通的结果，就形成了中国移动的服务形象。
  由于中国移动的渠道种类、数量繁多，对不同渠道的掌控、管理力度也有所区别。所以，中国移动的服务形象从来都是双重的。在拥有自主掌控权的沟通100、动感地带品牌店等，无论从硬件设施还是人员配备，都是一流的；但对于遍布街头巷尾的卡类销售点，基本上处于自发管理的状态，服务形象根本无从谈起。所以，人们常常会赞叹沟通100细心周到的服务，却很有感于代办点、兼营店小老板的随意，甚至于怀疑所购充值券的真假。
  中国移动渠道的繁荣，弥补了沟通100服务厅辐射范围的不足，便捷了人们的生活，这与中国移动进行渠道拓展的初衷是一致的。然而，每增加一个渠道也就是意味着一个新的接触点、沟通点的产生，任何一个点的沟通不到位，都会影响到中国移动的服务形象。
  （四）渠道控制能力的减弱
由于产品的特点决定，中国移动的渠道拓展是简单的。在一个小区多设几个销售点也许只要多准备几个柜台（像报刊亭等渠道连柜台都不需要）就行了，因为对小区商家来说，中国移动卡类产品销售是最简单的买卖——没有库存、没有变质、不用担心售后服务，只是赚多赚少的区别罢了。然而，销售的增长能否满足渠道扩展的需求，这是个问题。我们知道，要通过宣传、促销，提升一个小区的产品销售，却并不是一件很容易的事情。所以，与中国移动渠道的扩张相伴而生的，是单个渠道销量、收益的减少。毫无疑问，这将会挫败社会渠道的销售积极性。同时，也减少了主控渠道（沟通100等）的客流量，闲置了渠道资源，很多服务厅人流稀少。
  一方面，渠道数量增加了，产品销路拓宽了，产品离消费者更近了，这是中国移动渠道拓展的功劳；另一方面，客户利润被分流了，赚的钱少了，积极性降低了，难于管理了，中国移动的渠道拓展也产生了弊端。对于产业链条上的SP，中国移动的管理是强硬和从容的。但对于数量众多的小老板，中国移动的管理似乎有点难以展开，很多时候都显得有心无力。可见，渠道繁荣的背后，中国移动的渠道控制能力却并没有得到巩固。
四、现阶段的渠道建设思路
（一）优化自有渠道结构，提升自有渠道运营效益
进一步打造“低成本、高效益”自有渠道，全面实施从服务向销售转型，切实有效降低运营成本，提高营业人员工作积极性，提升自有营厅销售能力。
1、加快新型营业厅建设，促进自有营业厅功能转型
社会保障卡查询余额进一步加快新型营业厅建设工作，以销售导向、超市化销售、走动式服务、良好互动、简约舒适为目标，推进和落实厅店各项运营机制改革，全面提升新型营业厅的运营管理能力，推动自营渠道整体向销售中心的转型。在推进乡镇新型营业厅改造建设方面，开展以提升终端销售能力为主要任务的渠道转型改造工作。乡镇营业部转型的中心任务，是将传统坐等客户的“坐商”运营方式，转变到店内终端走动式营销，营业员走出去的“行销”运营模式上去，真正实现业务发展和客户服务双提升。
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