组织架构为什么对一个公司的发展如此的重要?
组织架构为什么对⼀个公司的发展如此的重要？
⼀个真实的案例：
纸折玫瑰花很多年前，我们在给⼀家技术服务公司做管理咨询时，发现最⼤的问题就是部门之间的⽭盾冲突⾮常⼤，领导有⼤量的时间是在做协调⼯作，⽽且还没有什么效果。
它的主要业务部门有四个：技术产品的研发部门，技术产品的运营维护部门，销售部门和售后服务部门。售后服务部门是⼀个呼叫中⼼。
所有的问题都是从呼叫中⼼开始的。客户的系统出现问题，电话⾸先打到服务中⼼，服务中⼼做好记录之后，就给技术系统的运营维护部门打电话。那个时候互联⽹还没有今天这样普及，主要靠电话来进⾏沟通。电话⼀占线，客户的系统故障就迟迟得不到解决。更⿇烦的是，就算电话打通了，运营的⼈也常常解决不了，因为很多内容是系统开发过程中的问题。
往前到研发部门，研发当事⼈却说解决不了。因为某⼀个⼩的软件系统，是委托别⼈开发的，接着再到供应商。供应商说当时是的⼏个研究⽣分包的，⽬前已联系不上这些学⽣。
经过详细调查之后，我们发现问题主要出在组织架构设置地不合理上。销售经理在拉客户和签合同的时候，根本不管后边研发部和运营维护的能⼒，什么活都敢接，⽽且单⼦越⼤越好。只要客户提出要求，
销售经理并不管后边开发的难度和成本，满⼝答应。因为只要签下单来，销售⼈员就有奖⾦，单⼦越⼤，奖⾦越多。所以，他们只顾着签单。
销售签下的单⼦，接着来到了研发部。研发⼈员遇到不会做的或是很繁杂的事情就外包。当时公司技术外包的管理相当混乱，所以就出现了连真正的开发⼈员都不到的情况。于是，客户那边就不停地出故障，不停打电话服务中⼼。服务中⼼挨骂多了，服务态度就差，客户就直接⽼板，⽼板就把研发和运营叫到⼀起商量，研发和运营都不愿意多揽事，就相互推责任。
我们后来和⽼板说，别着急，只需要把组织架构的轴线调⼀下，问题就会好很多。
调整组织架构的轴线：
组织架构的轴线就是当任务和岗位确定了之后，把不同的岗位往⼀起归堆。
最常见的归类⽅法，就是按照职能来组合岗位。职能，就是专业，⽐如研发、设计、运营、施⼯、⽣产、销售、服务的等等，都是职能。还有⼀些辅助性的⼯作，如财务、⼈⼒、后勤⾏政等等，也是职能。
公司发展的最早期，都是按照职能来划分组织的，也就是按照职能来归类⼯作岗位。然后，再根据职能发展的需要，在⼩组织的内部增设新的岗位。
这类组织，被称为直线职能制，以专业化为基础，管理轴线从上到下，是垂直的。直线职能制的最⼤好处，就是专业化程度⾼，做⼀样事情的⼈在⼀起⼯作，便于专业信息的分享和交流。
但是，直线职能制组织的最⼤问题，就是不同类型的⼯作之间有时缺少交流，甚⾄会出现部门性的冲突。所以，对于⽼板的要求很⾼。⽼板必须要花时间协调冲突，在关键时刻，需要有能⼒拍板，把冲突解决。否则整个组织内部充斥⽭盾，⽆法有效地满⾜客户。
我们说的转变轴线，就是换另外⼀种编排岗位的⽅式，把存在联系，但专业性质不同的岗位放在同⼀个⼩的业务部门之中。⽐如，案例中的公司服务的客户类型是不同的。所以，我们就建议他们以客户为基准来设定⼩的业务部门。
⽐如，我们建议他们搞了两个事业部：⼤公司客户事业部和⼩企业客户事业部。每⼀个部门选定⼀位总经理，对公司负责。然后，每位总经理先画⼯作流程和⼯作任务，最后，根据各⾃完成任务的需要再去考虑设定岗位，把不同的任务组合成岗位。⽐如，在不同的事业部⾥，都根据需要有研发⼈员，运营⼈员和销售⼈员，事业部总经理对客户承担责任，
科幻电视剧合成岗位。⽐如，在不同的事业部⾥，都根据需要有研发⼈员，运营⼈员和销售⼈员，事业部总经理对客户承担责任，如果客户有问题上门来，公司层⾯不需要再接招。是哪⼀类客户的事情，就由公司的服务部门直接把客户的问题转给对应部门的总经理，总经理负责解决。这就是把管理的轴线从纵
向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。
做了这种改变之后最⼤的变化，就是每次谈客户的时候，再也不是销售⼈员⼀个⼈在那⾥谈了，⽽是⼀个团队。既有销售⼈员，也有研发⼈员，还有运营⼈员。他们共同考虑签下了这个业务之后，研发有没有能⼒把东西做好，运营维护上难度有多⼤、维护成本有多⾼，然后，经过协商再报价给客户。
这就是事业部制的优点，⼯作规划上前后连贯，事前讨论客户合同的时候，就把后⾯的事情全部都想好，不⽤再等到出现问题时，再协调如何解决了。
做了这个改⾰半年之后，总经理基本不⽤开什么协调会了，他很⾼兴。但我们和他说，别⾼兴太早，问题马上就到。后来，确实开始逐渐出现问题。
事业部制有什么问题？核⼼问题就是公司⾥⾯有很多重复的⼯作！不但成本⼤，⽽且会形成新的⽭盾!
⽐如，公司⾥⾯有两⽀研发队伍，运营维护上也存在着两套体系，这就让很多事情是重复的。再⽐如，因为两个总经理之间有竞争关系，会出现彼此相互提防，封锁消息的倾向。
这时，公司⽼板就有点犹豫，觉得改⾰是不是有问题。我们说问题是出在你⼼⾥。过去在职能直线制的情况下，是专业化部门打架，需要你协调，你有存在感。现在，是事业部之间打架，不需要你协调，你没有参与感，⾃⼰⼼⾥很没底。你想到⼀个体制，可以⼀劳永逸吗？那是不可能的，因为所
有的组织⽅式，都是把双刃剑。你需要做的，不是回到过去，现在需要做的，是再考虑往矩阵式组织的⽅向上努⼒。
管理学的基本功：看懂组织架构图
学会看组织架构图，⼤致可以看懂⼀些企业的状况，是管理学的⼀个基本功。
不同类型组织结构的优点和缺点的，这是管理者的看家功夫。当外部环境在变，公司组织架构就需要配合着发⽣变化，你有了这个看家功夫，⼀看公司架构的变化，⼤概就能够判断出⾼层是怎样对未来进⾏规划的，新的架构也势必会带来什么样的问题。
事业部制除了可以按照刚才说的按客户类型划分，也可以根据产品线来划分。当然，还有⼀种就是按照地区来划分，成⽴部门化组织。这种组织在业绩上独⽴考核，如果分权机制到位，它可以充分针对特定市场上的客户，根据它的特点，更好地利⽤专有信息来做决策，反应速度会很快。
以下罗列了不同组织架构的优缺点，⽅便各位管理者们根据各⾃公司的情况确定不同的组织架构。
⼀．
客户事业部制的优点：
⿎励组织更加以客户为中⼼
能够理解客户需求
积极以客户为中⼼的管理者和员⼯能够得到发展
客户事业部制的缺点：
不⿎励不同客户部门之间的协作
助长了不同部门之间在资源分配上的冲突
助长了不同部门之间在资源分配上的冲突
当有些客户没有得到其他客户相应的特权的时候会使员⼯感到有压⼒
问题解决只限于每⼀个客户部门内部密码
⼆．
区域事业部制的优点：
⽣产和/或分销的设备⼯具都集中在⼀个地⽅，可以节省时间和成本
能够形成⼀种解决某个特定区域问题的专业知识
能够理解客户的问题和需求
使⽣产更接近于原材料的产地及供应商
区域事业部制的缺点：
在每⼀个地区都不同程度地存在部门的重复设置
区域⽬标和组织⽬标的冲突
额外的管理层次以及规章制度的⼴泛运⽤以协调和确保各个地区质量统⼀三．
产品事业部制的优点：
允许产品⽣产线的快速变化
使得更⼤量的⽣产线成为可能
⿎励管理者和员⼯关注客户的需求
山姆门店称会员退卡不能再办能够为每⼀条⽣产线清晰地界定责任
善于跨部门考虑问题的管理者将获得发展
产品事业部制的缺点：
部门之间的沟通不⾜
产品优先次序的冲突中国古代十大名妓
部门之间协调的困难
关注部门⽬标甚于组织⽬标
在某⼀狭窄领域有专长的管理者的发展问题
四．
直线职能部制的优点：
直线职能部制的优点：
⽀持技能专业化
减少资源重复、增加职能范围内的协作
提⾼职能范围内的职业发展和培训
使得上下级能够共享专门知识
促进⾼质量的技术决策
直线职能部制的缺点：
不能有效地利⽤技术和资源关于教师节的名言诗句
不⿎励不同⽣产线之间的协作
助长不同⽣产线之间资源配置的冲突和⽃争
限制员⼯在⾃⼰的⽣产线之外的流动
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