非主流情侣名字中国管理案例共享中⼼⼊库案例：⼀个部门经理的成功的管理变⾰（重庆⼯商⼤学黄钟仪）（交案例中⼼版）.
⼀个部门经理的成功的管理变⾰
作者：黄钟仪王许阳
选送单位：重庆⼯商⼤学MBA中⼼⼆零⼀三年六⽉
⽬录
引⾔：董事长胡涛眼前⼀亮 (4)
1.项⽬部管理机制改⾰带来的变化 (4)
2 中层经理刘伟及其领导的部门 (8)
3项⽬部管理机制变⾰的具体操作 (9)
4腾出时间后刘伟着⼿做更重要的事情 (13)
5 刘伟对变⾰过程的监测和推进 (15)
6 尾声：如何学习和推⼴ (16)
案例使⽤说明 (18)
⼀个部门经理的成功的管理变⾰1
黄钟仪王许阳
摘要：中层经理虽不能决定公司⽅向，但可以决定效率。如何提升基层管理⼈员和员⼯的能⼒并提升他们的⼯作积极性、主动性，在知识经济时代变得更为重要⽽迫切，也是中层经理管理实践中⾯临的最主要挑战之⼀。重庆中联信息产业有限责任公司是国内最⼤的数字化医院全⾯解决⽅案提供商之⼀，为了实现升级后的战略使命，董事长最近⼏年将⼀部分⼯作重⼼转移到提升管理⼈员的管理能⼒⽅⾯来，并积极推动管理者进⾏管理变⾰。刘伟是中联重庆分公司的中层经理，领导着⼀个40多⼈的团队。本案例描述了刘伟在公司的推动下，在本部门积极推⾏管理机制变⾰并取得较好效果的背景、动⼒、举措及效果。运⽤这⼀描述型案例，可以讨论中层经理培养、管理者职责、团队建设、员⼯激励、授权等管理问题。
关键词：中联信息公司部门经理管理机制
Management Mechanism Reform Done By a
Department Managers
XXXXXXX
(MBA Center, XXXXXXXX)
【Abstract】Middle-level managers are unable to decide the direction, but they can decide to efficiency. In the era of knowledge economy, how to promote line managers and employees and improve their work initiative has become more important and urgent, and one of the major challenges that middle managers face in their management practice. Chongqing ZLSOFT is the largest domestic digital hospital comprehensive solution provider, liuwei is one of department
1.本案例由重庆⼯商⼤学黄钟仪教授带领研究⽣王许阳撰写，研究⽣朱明杰、倪⽟琳、代、付⽟龙也参与了资料收集和⽅案讨论。作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何⽅式与⼿段擅⾃复制或传播。
五一高速免费2.本案授权中国管理案例共享中⼼使⽤，中国管理案例共享中⼼享有复制权、修改权、发表权、发⾏权、
信息⽹络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。公司名、⼈物名皆为真实的。
4.本案例只供课堂讨论之⽤，并⽆意暗⽰或说明某种管理⾏为是否有效。
5.案例材料综合了2013年01⽉和2013年6⽉多次采访的内容。中联信息董事长胡涛先⽣、中联公司项⽬部经理刘伟先⽣、中联
区位事业部总经理陈远均先⽣等都接受了案例撰写组的专访。重庆分公司总经理秦明先⽣、中联总公司总经办主任许琳⼥⼠书⾯回复了我们的问题，特此感谢。但所有⽂责，由作者承担。
6.如需了解更多重庆中联信息产业有限公司的信息，请登陆⽹站：
www.doczj/doc/7dc0bd61ef06eff9aef8941ea76e58fafab0450d.html 。
managers of branch of. ZlSOFT, leads a team of more than 40 staffs. This case is a descriptive case, introduces the background, motivations, measures and effects of management mechanism reform that has actively done by liuwei in his department Under the guide of company. Using this case, one can discuss some management issues such as middle manager training, the responsibilities of the managers, team building, employee incentive, etc.
【Key Words】ZLsoft department manager Management Mechanism
引⾔：董事长胡涛眼前⼀亮
重庆中联信息产业有限责任公司（以下简称“中联”）的董事长胡涛⼀直在琢磨⼀个问题：公司战略从“为医院提供软件产品”转向“为医院提供运营⽅案”，这对公司项⽬实施团队的创造⼒和主动性提出了更⾼的要求。如何激发项⽬实施团队成员的主观能动性，充分调动其⼯作积极性、激发其⼯作热情、提⾼其⼯作效率，⾼度依赖于中层管理者的能⼒和主动性，并需要中层管理者们在⾃⼰的岗位上根据各⾃部门的情况进⾏管理改⾰和提升。在公司的⼤会⼩会上，胡涛不断强调：作为⼀个管理者，重要的不是⾃⼰埋头⼲活有多厉害，⽽是你是否带动和培养了⼀批⼈。在胡涛持续的强调和推动下，中⾼层管理者纷纷寻求办法改⾰⾃⼰负责领域的管理机制，但效果⼀直并不让⼈⼗分满意。2013年1⽉12⽇，中联公司的全国运营商会议上，由重庆分公司总经理秦明所推动的项⽬部经理刘伟的努⼒和效果让胡涛眼前⼀亮——刘伟对其部门的管理机制改⾰仅仅运⾏四个⽉，就有了显著效果：⼀是⼈员⾏为和意识的显著改善；⼆是体团队意识的⼤⼤加强；三是项⽬实施效率的⼤⼤提⾼。他认真地了解了改⾰带来的变化。1.项⽬部管理机制改⾰带来的变化
2013年1⽉12⽇，试点负责⼈刘伟在南宁全国运营商会议上，向全体参会⼈员作了题为“重庆公司项⽬部独⽴核算机制所带来的变化”的报告，介绍了独⽴核算制实施后的⼏个变化。
（1）项⽬主任整体经营意识⼤⼤加强
管理机制改⾰实施3个⽉后，各分部实施主任已经有了明显的经营意识。他们不再满⾜于“做好⾃⼰”，不再仅仅关注技术细节问题，从原来的单纯技术⽀持⾓⾊向真正的项⽬管理⾓⾊转变。主要体现在2个⽅⾯：
第⼀，在项⽬管理⽅⾯。⾸先是从被动接受项⽬到主动要项⽬的转变。过去，项⽬经理只是被动接受，你安排给我们就去做，不安排也没有多⼤关系。实⾏独⽴核算制以后，3个实施分部开始主动要项⽬。每周五，⼀旦下周有空闲的⼈⼒资源，项⽬主任就会主动打电话给部门经理刘伟询问是否有项⽬。有⼀个让刘伟印象特别深刻的例⼦是：元旦假期前，⼆部项⽬主任李锋在⼀周内连续3次渠道部询问待建项⽬的情况，最后⼀次甚⾄于要渠道分管领导向市场部施压，要求他们尽快签单⼦回来，否则为了保证利润，他只有裁员了。项⽬实施出现障碍和问题时，项⽬主任不再简单的将问题反馈给部门经理了事，⽽是主动采取应变措施。例如当项⽬⼀部发现⼤⾜⼈民医院临床路径项⽬有可能出现⼯期延误时，马上调整⼈员，换上有丰富实施经验者来负责这个项⽬，以保证项⽬的如期完成；项⽬⼆部主任坚持每晚查看实施⽇志，如发现问题则会马上与组员逐⼀进⾏电话沟通，指导安排第⼆天的⼯作，经常到了半夜12点还在发⼯作邮件。项⽬三部在邻⽔县⼈民医院项⽬中，为了协调分管院长组织沟通会议，在办公室外⾯坚持等候2个多⼩时才见到院长。项⽬主任也开始学会算账了，主要体现在实施计划上。实施⼀部率先提出“每个项⽬保证20%的利润空间”⽬标。为了能实现这个⽬标，项⽬
部常常为如何将⼯作量安排得更为紧凑、如何缩短⼏天⼯期⽽绞尽脑汁。实施⼆部提出了“费效⽐”的概念以评估每个项⽬的投⼊、产出⽐例，并将其逐渐应⽤到实施⼈员的绩效奖⾦核算中。
第⼆，团队建设⽅⾯。除了主动开展⽉会、周会以外，3个实施项⽬主任都开始有意识、有计划的搭建⾃⼰的管理班⼦，项⽬⼀部、三部主任提拔了⾻⼲⼈员作为⼩组长，协助⾃⼰进⾏⽇常管理；项⽬⼆部主任为⾻⼲⼈员分别设⽴了年度⽬标奖励办法，明确了他们的职责和任务；还明确了⾃⼰的年终团队利润分配制度。同时，项⽬主任开始有意识地注重团队内分⼯协助。⽐如，除了利⽤项⽬部的技术组，实施⼆部主任李锋还在⼆部内设⽴了⼀个技术岗位，专门负责处理接⼝、报表等技术类问题；设⽴了⼀个协调员岗位，专门负责在项⽬中与⽤户进⾏交流沟通；现在⼜开始考虑招聘⼀名美⼥来专门负责项⽬验收。再者，各个项⽬部主任开始认真评估实施⼈员⽇常⼯作的饱和度，以尽可能利⽤⼈⼒资源。例如，有⼀次项⽬⼆部主任李锋向技术主任申请了⼀天的现场技术⽀持，他当天带着技术主任跑了2家医院以后，到晚上10点过仍在要求技术主任远程处理问题（技术主任是与项⽬部平⾏的重庆公司另⼀个部门的⼈员）。
太原名吃（2）实施⼈员的主动性和团队意识⼤⼤增强
⾸先是主动思考⾃⼰的⼯作。⼀般⽽⾔，⼀线的实施⼈员都习惯于被动接受⼯作指令，考虑问题也常常是“就事论事”。管理机制变⾰不仅带来了分部之间的竞争，也给分部内员⼯传递了压⼒：⼀个项⽬
做超期了、亏损了，影响的不是他⾃⼰⼀个⼈的事，⽽是整个分部。因此他们会主动思考如何更好的发挥⾃⼰所长，提⾼⾃⼰的⼯作效率。例如项⽬三部的秦磊，他结合⾃⼰的优缺点，主动向主任提出以后负责对技术要求不⾼、但需要较强组织协调能⼒的项⽬实施，现在他成为项⽬三部中实施临床路径、OA系统的主⼒⼈员。
其次是团队意识增强。⽐如，在三个分部的⼏次周会上，没有按计划完成项⽬的实施⼈员都先向其他同事道歉后再解释没有完成的原因，项⽬⼆部的⼀次会议上，项⽬亏损的实施⼈员甚⾄主动提出扣除⼀半的项⽬奖⾦以作处罚，并做了⽐较深刻的总结
和检讨。⼆是以往的项⽬实施⼤都是各⾃为战，相互之间也互不搭理，或者互不关注，完成了⾃⼰任务就急着⾛⼈。现在以分部为单位进⾏考核，⼤家需为整个⼩组盈利，作为部门成员如果发现⾃⼰部门⽐其他部门差会觉得⾯⼦上⽆光，有⼀个荣誉感的问题，因此相互之间更愿意进⾏协助配合（3）形成了内部竞争氛围
就竞争氛围⽽⾔，⽬前体现出了2点变化。
第⼀，综合管理部每⽉公布3个实施分部的经营数据和利润情况，虽然只是⼀个⼩的措施，却引起了各实施分部对各⾃收⼊、⽀出、利润越来越强烈的关注和相互⽐较。第⼀⽉三个分部都是亏损，各分部和实施⼈员还没有什么反应；第⼆个⽉项⽬⼀部实现盈利，并⽐较⾼调的组织了团队活动，其他两
个分部受到刺激，随即开展了多次总结分析会，项⽬⼆部主任李锋的投⼊程度明显增强了；第三个⽉项⽬⼆部收⼊、利润两项指标反超了⼀部，并且更加⾼调的组织了⼀次团队庆祝活动；如此的刺激给了三部压⼒，他们随即采取了不少措施，终于在第四个⽉的收⼊指标中与其它两部基本持平。
除了关⼼利润数据指标以外，各实施分部也相互⽐较软指标。例如项⽬⼆部率先开展周例会并取得效果以后，其它实施部也⾃觉的开始组织类似的活动；⼀部和三部⼈员在“项⽬实施管理圈论⽂征集活动”中取得不错成绩后，项⽬2部马上喊出了“不能被超越”的⼝号；另外在团队间的ZLCE等级排名、专业技能等⽅⾯也开始出现了相互的PK。各组间的竞争此起彼伏，盈利也越来越多。
2012年9-12⽉三个实施分部各⽉利润如下表1。
表1 2012年9-12⽉各实施分部利润情况
（4）项⽬实施效率⼤⼤提⾼
⼈员态度和⾏为的变化，团队氛围的变化，⾃然带来了效率的提升。项⽬实施效率的提⾼⾸先表现在项⽬验收率的提⾼。如表2的数据显⽰，将独⽴核算前后4个⽉的项⽬完成及验收情况进⾏⽐较，验收项⽬增加了4个，项⽬超期率减少了6个百分点。虽然只有六个百分点，但这6个百分点的含⾦量是很⾼的，因为它是在重庆公司转型以后获得的。转型以后所承担的客户项⽬规模和难度上⽐核算前都有较⼤程度的提升。
表2 独⽴核算前后四个⽉的项⽬完成及验收情况⽐较
项⽬实施效率提⾼的另⼀个表现是项⽬实施周期缩短。将独⽴核算实施前后的项⽬实施周期进⾏⽐较（见表3）发现，同等规模的项⽬，在⼯期上都有不同程度的减少，平均核算下来每个项⽬提前14天左右。
大葱烧海参快手极速版怎么回表3 独⽴核算前后项⽬实施周期⽐较
通过进⼀步的分析发现，从项⽬进场到启⽤这⼀阶段的⼯期在独⽴核算实施前后的变化是不⼤的；实施周期的缩短主要是在启⽤到验收阶段，这⼀期间所消
耗的时间得到了很好的控制，效率得到了提⾼。
随着效率的提⾼，各实施组在完成重庆公司的项⽬任务之外，还能腾出时间来承接中联其他渠道公司的项⽬实施⼯作，既增加
了⼀份收⼊，还能在兄弟单位忙不过来时提供积极⽀持。
胡涛建议中联各公司、各部门下来认真分析⼀下，刘伟是如何进⾏其部门内管理改⾰并迅速获得显著效果的？
2 中层经理刘伟及其领导的部门
刘伟是中联旗下重庆分公司的项⽬部经理。重庆分公司成⽴较早，相对其他分公司⽽⾔其成熟度更⾼，与公司总部位于同⼀层楼，与总部沟通便利。因此重庆分公司⼀直被定位为中联分公司经营管理的探索者，中联在推动分公司经营管理的创新与变⾰时，通常会考虑先在重庆公司试点。另⼀⽅⾯，中联总部的主要⾻⼲⼤都来源于分公司的⼀线部门，因为中联重庆分公司与总部天然为⼀体，重庆分公司⼀直是中联⼈才的摇篮。
刘伟的项⽬部的主要职责是承担医院信息化项⽬的实施交付⼯作，包括系统的安装调试、流程梳理、初始化与培训等⼯作，其交付能⼒是公司竞争致胜的关键。项⽬部内有五个项⽬分部，⾃2008年以来虽然⼀直实⾏项⽬经理负责制，但项⽬经理并没有相应的责、权，其实质是⼀个项⽬对接⼈和技术协调⼈。运⾏三年多来，项⽬经理的经营管理意识依然较弱，团队建设意识不强，与客户公司的协调、沟通能⼒提⾼缓慢；实施⼈员⼯作被动，相互沟通少，协作性差，对项⽬周期的长短、项⽬质量的好坏关注度较低；项⽬部⾻⼲很少能有机会、有意愿充分参与到项⽬实施⽅案的制定过程中来。项⽬部的⽇常经营管理责任⼏乎由刘伟⼀⼈承担，只要涉及到项⽬，⼤⼤⼩⼩的事情他⼏乎都要管，但由于其精⼒有限，往往对很多项⽬和员⼯都关注不过来。这些问题在客户要求不⾼的情况下，刘伟也还能把事情往前推动。
随着客户对软件实施的专业化要求越来越⾼以及中联组织结构调整和战略⽬标的升级，按照原有模式推动⼯作越来越困难，部门经理刘伟需要得到整个团队的主动⼯作。但实施⼈员⼯作难以观察，靠监督和控制是难以解决的，靠惩罚也难以到充⾜理由，必须进⾏管理机制改⾰才能解决问题。
中联的这次组织转型是⼀次改⾰的契机。2012年财年任务下达（中联的财
年从每年的4⽉1⽇开始⾄次年的3⽉31⽇）时，重庆公司总经理秦明把管理机制改⾰作为年度⼯作任务下达给了项⽬部经理刘伟。为了能从具体的事务中抽⾝出来，以便有更多的时间和精⼒来思考部门建设和关注⾻⼲员⼯的成长，刘伟积极承担这项改⾰试点任务。经过⼏个⽉的调研和⽅案准备，2012年9⽉，项⽬部开始进⾏管理机制变⾰。
3项⽬部管理机制变⾰的具体操作
中联多年以来⼀直在分公司实施独⽴核算制，通过权利和责任的下沉，充分发挥分公司主要经营管理⼈员的主观能动性，降低了公司总部对各分公司的管理难度。项⽬部内管理机制改⾰⽅案的总体设计原则也是下沉权利和责任。
（1）机构和职责调整
⾸先是组织机构的调整。为了体现专业性，调动有关⼈员的⼯作积极性，刘伟⾸先对其领导的项⽬部
组织结构进⾏了⽐较⼤的调整，主要体现在四个⽅⾯。
第⼀，重组项⽬实施⼩组。将原有的5个项⽬实施⼩组，整合成3个实施分部：项⽬⼀部、项⽬⼆部、项⽬三部。原来的5个项⽬经理减少为三个独⽴核算单元主任。实施分部⼈数⽐原来项⽬经理⼈数有所增加：从原来的7⼈增加到了11⼈。看到这⾥，⼤家会有两个问题。第⼀个，为什么要将原来的五个项⽬部减少为3个？第⼆个问题，为什么要增加⼈数？刘伟的考虑是实施独⽴核算对项⽬主任的管理要求提⾼了，原有的五个项⽬经理并不⼀定都能胜任，不能胜任的项⽬主任⽆法保证变⾰后的实施效果。项⽬主任减少了，每个项⽬组的⼈数当然就增加了。不过，⼈数增加并不完全是因为项⽬主任减少，另⼀个重要原因是原来的⼈数设置使各项⽬分部的运作太过紧张。⼈数增加以后，在具体的项⽬实施阶段，各分部主任就有资源进⾏灵活的⼈员调配，以改变原来⼈员调配的繁琐程序和低效率。举⼀个简单的例⼦，以前因为项⽬部⼈员较少，在项⽬启⽤阶段需要额外的⼈员到现场⽀持时，项⽬经理常常需要向部门经理刘伟申请，⽽调整后这种情况就⽐较少了，项⽬主任⾃⼰在实施分部内部就可以解决了，既减少了申请、审批、调配环节的时间浪费，⼜提⾼了实施分部主任的⾃主性和调配能⼒。为什么是三个项⽬实施分部⽽不是两个？三个是奇数，也便于开展项⽬分部之间的竞争。
第⼆，重新梳理技术⽀持流程，将技术事宜和实施活动分开。抽调项⽬部内
技术能⼒强的⼈员组成⼀个技术组，将项⽬实施期间的问题处理、BUG 登记等纯技术类事宜转移出来，
四字昵称交由技术组负责。技术事宜和实施活动分开后，⼀⽅⾯减少了对每个实施⼈员的技术要求，另⼀⽅⾯项⽬主任和实施⼈员可以专注于项⽬整体进度的推动，既提⾼技术可靠性，⼜提⾼实施效率。这样，项⽬部就由原来的五个项⽬分部调整为三个项⽬分部和⼀个技术组。调整后的部门组织结构如下图所⽰：
图1 中联重庆公司项⽬部调整后的组织结构图
第三，强化了项⽬主任的职权和责任。原来的项⽬分部经理只是⼀个项⽬对接⼈，独⽴核算制下的项⽬分部主任则有了不少的权⼒和责任：具有经营数据的知情权，可以查看经营报表；具有费⽤的签字
权，项⽬实施期间所产⽣的费⽤由项⽬主任直接签字审核，不再需要部门经理负责；具有独⽴核算单元每⽉固定福利费⽤的知情权；具有实施⼈员项⽬实施奖⾦、项⽬分部⼈员差旅费、招待费、团队建设费、其他费⽤等的审核权。负有每⽉⽉初、⽉末向部门经理报实施⽅案、报计划的责任，并对项⽬实施过程中实施⼈员提出的细节性问题负责，⽽不能再提交给部门经理；对团队⼈员管理和团队经营盈亏负责。
第四，把⽅案评估和项⽬验收职能移出项⽬部。过去，实施完成之后将项⽬移交给维护部门，维护⼈员常常会有较⼤抱怨，认为实施⼈员的⼯作“做得很烂”，
将很多⾃⼰应做好的问题留给了维护⼈员。此次机构调整中，刘伟得到重庆公司总经理的⽀持，将项⽬验收职能和质控职能从
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