建立一个高效、团结、协作、创新的组织[修改版]
第一篇：建立一个高效、团结、协作、创新的组织
建立一个高效、团结、协作、创新的组织
组织是一个企业的基本软件资源，是做事情的最基本的条件，任何企业不管有没有特殊的意识要求， 组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织，多种岗位通过科学梳理也可以形成 一个组织。所以在日常企业管理中，管理者首先考虑的是组织，最后考虑的也肯定是组织，我们时常所听 到的或者看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的，其优势和劣势也都来源于组织，所以对组织的研究就 显得尤其重要，在众多教材中，组织管理占有不少的内容，通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多 万条资料，即使搜索“组织变革”，我们都仍然可以看到六百多万条资料，可见组织对于企业的重要程度。
通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作，我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性，好 多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加，更多体现的是企业的权力集合， 所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。
既然组织对于企业是如此之重要，关系到企业管理优化/变革的成败，我们就应该对组织的实
际操作加 以描述，什么样的组织是企业需要的呢？我们多年对企业组织管理咨询的理解，我们发现成功的企业都具 有组织雷同的重要特质：高效、团结、协作和创新，如何才干够做到呢？
第一、  应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效
任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而 生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想， 以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业 的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。在这一点上，90%以上的企业都做得不 是太好，我们曾经对 A 公司做过组织变革咨询，我们进入时，该企业共有211 人，岗位却达到 132 个，他 们以企业的特殊性来应对 ，这是典型的以人设岗、以事设岗，内部矛盾重重，会议一个接一个，几乎全部 是救火的事情。我们的做法是：根据企业的现有资源，组织变革分为二步走，第一步以利润增长和成本控 制为切
入点，梳理该组织战略，形成结构化的目标体系和年度经营目标，根据目标设置岗位，该阶段结束 时，人员 经典开业贺词242 人，岗位 72 个；第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点，分析梳理企业价值链， 根据价值链设计企业的组织，目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看，效率提高的许多。
第二、  应该建立法治大于人治的科学决策过程
组织建立初期，人治大于法治的现象非常明显和突出，这是由多方原因形成的，其中一个就是企业必 须以市场获得为前提。企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导 思想，固然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变 成为了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救 命稻草。 这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值， 一切必须以程序化模式进行， 兴许个人效率有些降低， 但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。

所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持 之以恒。再说说刚才提到的 A 公司组织变革咨询案例，在我们刚进入时，各自为政，部门间多数达不成， 提交老板拍板， 但是由于该老板属于温和性格， 基本上不会对这种事情做决策， 结果是众多事情不了了之， 影响了组织的正常运行。我们的做法是：梳理公司/部门层面需要做决策的内容，对不同类别进行结构化分 解，形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少，协作增加，气氛融洽。
第三、  应该建立做什么事，负什么责的职权体系
组织表现形式多数是一张或者几张纸，但是它暗地里的意义却很重大，它是组织内部责任的重要体系，也 是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的，多数没有做过科**析，所以经 常会浮现部门/岗位职责的重叠或者空白，而这些就容易导致企业内部矛盾，从而增加组织内部成本，所以企 业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
B 公司组织变革是我们所咨询的此外一个项目， B 公司是显示硬件生产和显示软件开辟的综合提供商， 员工 2622 人。 该企业向来处于高速发展阶段， 所以在组织打造上基本上
才用的是“因事设岗”，岗位众多， 职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标，梳理公司的业务价值链和核心价值链，根据 高效有序的原则，出该企业为实现组织战略必须做的事情，然后根据现有资源状况，通过书面的形式明 确下来，并作动态调整。该项目实施后，其反馈效果非常良好。
第四、  应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，赋予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，惟独权 力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注 并加以管控。
首先：授权要做到公中国不解之谜开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方， 让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出 的权力，多数是没有效果的或者是扩大的，企业内部时常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在 授予每一个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。
需要说明的是： 企业的授权体系更多体现在组织的中高层， 所以我们在对 C 公司进行组织变革咨询时， 也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则， 对于基层的授权， 作用不是非常大， 不应该作为重 点去操作。
第五、  应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围， 所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的， 那软体又是什么呢？ 我们认为就是良好的环境气氛，也就是大家时常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标五一放假时间表2023年 志，是一个组织的品牌代名词，比如一提到“狼性文化”，我们就知道是华为；一提到“五个一服务”，我 们就知道是海尔……
所以组织在完成硬体建设的同时，必须注重组织文化的创立，它分为以下几个层面，这些层面多数企


业都是在《基本法》里进行描述的：
1) 理念层面
理念是组织凝结力之源头，它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
2)三年级体育教学计划  制度层面
制度是组织实现的重要保证力量，是企业的法治层面，任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。 3)  行为层面
行为是组织实现的内部表现形式，是企业的“事务所在”，它是通过制度来约束的。
4)  物质层面
物质是企业实现的外部表现形式，是品牌的重要显示因素。
驻地区招商经理工作手册
职务：区域经理 部门：招商事业部 直接主管：省级经理
定位：负责本区域的招商工作和相关的一切事务，完成事业部下达的任务。  一．区域经理职责
1)、负责本区域销售回款的执行与落实。  2)、负责本区域客户发展及维护工作。  3)、负责本地区招 投标工作。  4)、负责本区域突发事件的处理。  5)、对代理商的指导及培训。  6)、协助代理商做好分销工 作。
7)、本部门产品市场信息采集、反馈工作。  9)、建立相关部门的公共关系。  10)、省办交办的其他工
作。  二．区域经理工作内容：  1．商业单位工作内容
第一步：了解所在区域所有的商业单位，按性质，规模和主渠道来分类建立商业单位档案资料。 (表格 略)
第二步：了解商业单位所辐射的范围与渠道                                  ○家里被盗1.了解当地有几家医药公司，属于什么性质，规模，实力，信誉度，经营状况。
○2．根据医药公司与各大中医院，专科医院，乡镇卫生院，诊所之间的关系，以及商业流通渠道的情 况，来确定我公司产品在该医药公司的运作方法，并对医药公司进行分类，有目的性对一些商业单位的拜 访。  ○3.对医药公司主要抓牢两点：
(1)理解医药公司与当地各家医院合作情况，有那些主要产品在医院销售，代理商是谁，年销售量， 是否有自己的临床队伍，分管业务员是谁，与医院的关系，招投标能力。是否有我公司产品在销售。 (2) 跟专科医院，是否有隶属关系，能辐射几家，  第三步：建立良好平台，了解主要商业与个县级商业的关系刘凯威个人资料简介 1.建立与医药公司各部门良好的关系平台. 2.和主要商业单位的经理，采购，仓库，质检，财务等一些部门

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。