企业中有不少管理者工作努力，有的也酷爱学习，专业知识不可谓不强，但在企业中晋升缓慢。
我和他们沟通时候，也感到他们有愤愤不平的情绪，这种情况下，我直接问他们所负责部门或岗位绩效如何，他们认为不太如意，再一问原因，大多听到是他们认为企业里很多事情他们也无能为力，因为其他人问题不少。教师节祝福语大全感动
我又问他们平日学到的知识具体可以转化为什么技能的提升？发现他们中很多人平日只关注专业知识的学习，比较少涉猎系统思维和人际关系能力领域的探究。
知识、技能和绩效之间的关系是什么？
哪些是高效管理者的基本技能？
随着管理职位的提升，你觉得哪种能力最重要？
不赚钱的订单是否要接？
作为企业教练，曾经有次在某企业（以下称A企业）做高管小组研讨会时，其中一个议题是
营销部门要不要接那些没有盈利的订单。这个话题的背景是行业目前是恶意竞争，竞争对手纷纷压低价格来争抢订单，接下订单很可能意味A企业的订单几乎无利可图，甚至出现亏损。
现场大家开始发表各自观点：营销部负责人认为，为了完成公司年度目标，这些订单可以接一部分，财务部老大认为没有利润的订单不应该接，生产部负责人认为只要产能跟得上，可以接，否则空下来，设备损耗和工人的固定开支可不小，工艺部负责人没有太多发言，但不管订单是否有利润，产品质量一定要有保障，否则未来客户投诉起来可不得了，而问到技术部负责人看法时，他也明知自己产品和竞争对手的产品看起来是同质化的，所以客观上导致客户压价。
一段时间的七嘴八舌后，CEO按捺不住，站起来发表自己的看法。我听下来，CEO从不同维度对没有利润订单进行了一系列有力的提问：比如首先要清晰定义什么是无利润订单，这个利润到底该如何核算？财务部门和业务部门对无利润订单定义是否一致？有些订单虽然这次没有利润，但长期看有利润，那接不接？有些无利润订单来自公司的大客户，不接可能影响长期合作又怎么办？更有些订单来自上下游关系甚至是政府部门订单，该如何处
理？再从宏观环境看，今年确实是经济大形势不好，很多小的竞争对手快熬不住开始倒了，相反A企业是行业标杆，还经得起恶意竞争，特殊时期要不要再熬下去？当然，他也提醒，是否要对客户做分类梳理，看看那些好的客户的订单可以多接，哪些差的客户可以少接甚至不接？自己的产品如何可以创新，可以为客户提供差异化价值从而避开恶意低价竞争？
化妆品品牌排行榜>51放假这个故事给你什么启迪？遇到类似问题，你该如何思考并科学决策？
格机当然只是站在自己部门或岗位角度，忽视利益相关者维度，决策就低效，而且执行上以后就容易引起不必要的纠纷。管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。
那什么是高效管理者的必备技能？
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知识点：高效管理者必备的3个基本技能
知识促进技能，但是是技能而非知识带来绩效。所以作为企业管理者，如果想提升绩效，首先应该学习那些能带来绩效提升的技能知识。
罗伯特·卡茨(Robert L.Katz)，美国著名的管理学学者， 曾在哈佛商业评论HBR发表《有效管理者的技能》一文，他提出成功的管理人员需要同时具备三个基本管理技能：概念思维技能、人际关系技能和专业技能。
直到今天此文提出的观点依然适用，已成为HBR的经典文章。实际工作中，几乎所有职场人士的失败都能归因于3个技能的某个技能或多个技能的缺乏。
黑木耳种植一、概念思维技能
概念思维技能可以用思维的高度、宽度和深度来理解。
用爱因斯坦一个名言理解什么是高度：“我们无法在制造问题的同一个思维层次上解决这个问题”。这句话就是管理者要站在更高的维度，向下审视具体问题。
在日常工作中，很多管理者只是从本部门，甚至只是个人职能的高度来看待自己问题该如何解决，而当你职位越高，你就需要从更高的、更全局化的思维来考虑问题。
在企业内部，无论你身处哪个部门岗位，高度就是需要你站在企业角度而非部门角度去看每个具体问题。
在企业外部，高度就是你要站在宏观环境和市场状况维度去审视自己企业的核心问题和机遇。
管理者必须从大处着眼，思考方式应该从整体到局部，从大到小。
宽度是要站在不同相关部门角度看自己遇到的问题，这是一种综合能力，是你将组织的活动和利益协调融合成共同目标的技能。
你应认识到组织里各个部门是相互依赖的，任何一个部门的变化会影响到其他相关部门。比如财务部要站在销售部经营角度看订单是否要接，销售部要站在财务角度去看每个订单的投资回报。
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