执行力培训教材
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华少个人资料
引言：管理者，你对现状满意吗
管理者，特别是中层管理者面临的问题越来越多.上级交待的事情怎么都忙不完，但上级还嫌你慢，认为你做的不好，还想增派任务给你；我还是觉得幸福更多
下属经常抱怨和发牢骚，动不动就跟你要求涨薪资，要加班补贴；员工的积极性怎么都调动不起来，弄得自己心情也不好；部门工作效率低，下属天天都很忙，也不知道在忙什么.下达新的工作任务时，他们总说手头工作没做好，安排不过来；虽然有制度，但是不知道怎么去贯彻实施，还是感觉一切都无章可询.…………
为什么会有这种现象是沟通问题是协调问题是激励问题还是其他
错，一切是因为缺乏执行力.现代激烈的市场竞争和社会事实告诉我们，没有执行力，就没有竞争力.
我们的企业文化中也强调“行”，那什么是行
一、执行力的定义
执行力，就是企业组织完成任务的能力.
外地人买房执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分.
二、为什么需要执行
1、策略雷同，绩效为何大不相同旅游最佳地方
案例：戴尔以执行力取胜
戴尔Michael Dell则对这种执行极为内行.他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在.虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任.二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％.
任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入.不过这并非戴尔的专利，像捷威Gateway也是采取直接销售，但它近期的表现却不比戴尔的其它对手来得好.戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地.苹果激活查询
最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法，例如他们只说要让自己的组织『更上层楼」，而不再那么好高骛远.奇异电器的执行长伊梅特Jefflmmelt就曾询问员工，该如何运用现代科技出让组织提升层次的方法，并且争取更好的价格、利润与营收成长.这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依据的员工可以预想并讨论有待进行的具体事项，也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革.除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因应变革而调适良好.执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节.因此，执行是企业领导人重要---事实上，应该是最重要---的工作.如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半.
2、执行文化所带来的区别
案例：
3、执行为何不受重视
案例：
施乐公司的执行鸿沟
当施乐聘请托曼Richard C． Thoman时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是近年来
美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家.一九九七年施乐邀他担任营运长时，他是IBM 的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一.托曼进入施乐后被赋与的任务就是进行改革，而他在营运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等，同时，他还为一项新策略做奠基的工作.一九九九年四月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将施乐由一个提供产品与服务的公司转型为解决方案提供者 solutions provider，亦即结合软件、硬件与服务，并与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件兴电子信息.
对一个亟需愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心.在一九九九年股东年度大会上，托曼告诉投资人，施乐『蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功』，同时预测该年的盈余成长可达15％至20％.投资人颇为认同这一乐观的看法，使公司股价创下历史新高.然而这一愿景根本与现实脱节.施乐几十年来一直有执行的问题，因此托曼所开的菜单远非施乐所能消受.例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高.其一是要将公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向.这两项行动都有其必要性，也都很重要.整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业.然而到了当年年底，施乐的状况却是一团混乱.
在行政作业转型期间，发货单迟迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会.另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式.其中有下少人被分派了新客户，还得忙着重新建立关系---可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感.公司士气一蹶不振.来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心施乐财务的健全性，股价由六十四美元暴跌至七美元.公司下得已只好出售部分业务以应付现金需求.
二OOO 年五月，董事长阿莱尔Paul Allaire把托曼叫到办公室，请他走路.究竟出了什么差错同时推动两项如此庞大的方案，犯了执行上的大忌-----其中任何一项对公司都是沉重的负荷------会让原有的问题更形恶化.批评者指出，托曼的态度太疏远，未能与执行改革的人员建立密切的
关系.但另一方面，施乐排外的文化对空降者也不友善，托曼就曾表示，他并没有指派自己领导团队的权限.当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行.然而，对施乐而言，这两项基本条件部付诸阙如.
朗讯的失控
一九九六年，朗讯科技宣布由麦克金担任执行长时，各方均相当看妤.麦克金是位行销高手，他以平易近人的方武向投资界解说公司光明的远景，也承诺营收与获利都将有亮丽的成长.当时市场气氛极度乐观，仿佛身置五万英尺的高空，董事会与投资人都未对麦克金的承诺表示质疑.由于合并了自美国电报
魔兽世界战斗贼输出公司分割而出的西方电器WesternElectric与贝尔实验室Bell Lab，朗讯在一九九七年决定专注于日益蓬勃的电信设备市场，涵盖范围由一般到交换网络及传输设备.有了贝尔实验室作为后盾，它在研发资源上的实力可谓无人能敌.
但麦克金在公司内部的执行上却遇到砠碍.他于二OOO 年十月遭公司开革，由原已退休的夏克特回锅接任.夏克特就指出:『我们已经超过了自己的执行能力.』随着电信业的泡沫破灭，几乎每家业者均无法幸免，不过朗讯却更早就开始走下坡，而且衰退的情形也比竞争对手更严重.在市场技术更新有如因特网一般快速时，麦克金却未能扭转西方电器反应迟缓的官僚化文化.朗讯的组织结构累赘，财务控制系统又不够健全.举例来说，主管拿不到依客户别、产品别或通路别来划分的获利数据，所以在资源配置上便难以制定良好的决策.虽然属下曾要求麦克金改善这种情况，结果却徒劳无功.他也无力导正续效不彰的主管，或是请到如思科Cisco与北方电讯Nortel等竞争对手那样行事果决的主管.
基于上述种种原因，朗讯一直未能在新产品的开发技术上达成阶段性目标.错过了市场好景乍现的最佳时机.公司投下大笔资金装设思爱普SAP 的商用软件，透过同一平台将公司各个部分连结起来，可是由于工作流程并未配合修正，结果大部分的投资部白白浪费.朗讯在头两年尚能达成财务目标，这是受惠于客户间掀起前所未见的资本投资热潮.不过，当时的营收泰半来自老式的语音网络交换机voice-network switch，其成长前景并不能长久持续.而且在这股热潮消退之前，公司在达成麦克金的承诺上，便已有左支右绌之戚.如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标.
朗讯并未生产当时市场需求最殷切的产品，如指引
因特网连结的路由器route，以及具有宽频与高传输量的光纤设备.虽然贝尔实验室已对这两项产品进行研发与上市的工作，但速度上却缓下济急.
朗讯在路由器与光纤设备两项产品上丧失先机，一般认为是策略失当.事实上，它正可显示出执行与策略之间具有多么密不可分的关联.一九九八年，朗讯曾与裘尼佩网络Jurllper Networks洽谈收购事宜，但后来却决定自行研发.执行之道首重了解自己的实力，而朗讯当时并没有能力及时推出这项产品.懂得执行之道的人看到公司在一项最为炙手可热的市场上完全缺席时，至少不会做出如此离谱的成长预估.
同样地，光学设备方面的策略失当也源自执行不良---不过症结是未能察觉外在环境的变迁.早在一九九七年，朗讯的工程师就吁请高阶主管让他们着手研发光纤产品，但领导阶层惯于听取最大客户的意见---包括朗讯原先的母公司美国电报，以及由贝尔衍生出去的公司一而这些大客户对光纤设备并不感兴趣.这正是所谓『创新者两难』innovator's dilemma 的典型案例---意指在某项成熟科技上拥有最强优势的公司在驾驭新科技上，往往最不成功.其实『创新者两难』也可以从执行上到解答，只是一股人未能了解.如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他们的需求预做规画.北方电讯当时也由大客户口中听到同样的说辞，但它却看到了正在萌芽的需求，做好因应的准备.
再者，朗讯在疯狂扩大营收的做法下，同时往大多方向发展.它增添一大堆无利可图的产品线，同时还收购了一些兴本身业务无法捏合的公司.这些购并来的公司中有不少主管因无法适应官僚文化而离开，使得这些购并而来的公司很虽经营下去.成本如脱缰野马般飞涨.由于三十几项购并行动，加上人力扩增五成左右，达到十六万人之多，导致资源闲置，成本偏高，也降低了前景的能见度.
朗讯失败的结局早在电信市场崩盘前，即已提前出现.受到不切实际的成长目标的压力，员工各行其是，无所不用其极.销售人员对客户提供超额的融资、信用与折扣，还答应收回客户卖不出去的设备，甚至在产品刚运往经销商时就登录为销货.其结果是资产负债表令人惨不忍睹.就以一九九九年为例，营收虽然成长20％，但应收帐款却以二倍的速度暴增至一百亿美元以上.公司因为受到大手笔购并案的融资所拖累，累积了巨额负债，濒临破产边缘.在情势所逼下，公司不得不以贱价出售本身的业务，最严重

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