全面预算管理信息化案例
大量的研究和案例表明，全面预算管理必须与软件技术相结合。首先，先进的管理模式要实现高效运转，一定离不开先进的系统平台支撑。预算流程服务于公司流程，必须随公司流程的变化作相应调整。这就要求具有高效的信息系统作为预算的平台。其次，全面预算管理是一种系统的、全面的、综合性的管理过程，包括预算的编制、预算的执行、预算的调整和预算的考评等环节，在预算管理的全过程中，往往要涉及大量的表格、数据以及大量的计算，也涉及到企业财务、生产、销售等各业务领域，还涉及到众多的业务流程。对于业务规模大、组织机构庞大、复杂的企业来说，利用手工方式进行预算管理非常麻烦，预算管理的效果大打折扣。因而，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。
现阶段，企业进行预算管理依据的信息技术主要有三种：
（1）独立开发的全面预算管理系统
有些企业开发了和业务管理系统独立的全面预算管理系统，主要完成预算报表的编制、汇总、预算的分析等功能。基层单位可以通过局域网或互联网填报预算报表，在预算系统中自动汇总生成集团公司的预算报表，自动生成相关预算分析图表。部分企业还通过开发预算管理系统与财务核算系统的接口，实现了预算数据与核算数据的共享，在预算管理系统中能够自动提取到核算形成的实际发生数，自动进行预算差异分析；在核算管理系统中可以将预算数设置成对应会计科目的发生定额，在凭证制单时进行预算
控制，如果某科目的发生额超出定额，系统会进行自动提示。应用这种独立的预算管理系统，使得预算管理的自动化程度明显提高，预算工作可以由不同级别的预算单位协同完成，预算工作的劳动量明显减轻，通过和财务核算系统的接口，能够实现一定程度的控制和差异分析，提高了全面预算管理的应用效果。但是，这种单独开发的全面预算管理系统存在的弊端主要表现为：
第一，独立于生产、销售等业务管理系统之外的预算管理系统形成了新的信息孤岛，无法实现共享，不能体现出全面预算管理整合资源的内涵。
第二，在会计凭证制单环节进行定额控制，只满足了“事后实时算账”的需
要，不能做到“事前控制”，不能体现出全面预算管理的核心控制地位。
（2）ERP系统
ERP系统是一个企业信息共享平台，它集客户管理、市管理、销售管理、采购管理、生产管理、财务管理等功能与流程为一体，以计划和控制为主线，实现企业资源的合理配置。全面预算管理是对企业战略规划的具体化，是对企业未来资源的具体分配，需要整合财务数据与非财务数据，也需要整合财务流程与非财务的流程。ERP系统本来就能够整合数据与业务流程，它可以实现全面预算管理的要求，能够集中体现全面预算管理的基本内涵，全面预算管理需要以ERP系统为载体，二者可以相互融
合。ERP系统本身需要和管理创新相融合，全面预算管理为ERP系统增加了新的内容，ERP系统反过来推动全面预算管理的成功实施，两者相辅相成，互相促进。元宵节古诗词100首简单易背
演讲稿六年级（3）专业的预算管理系统
专业化的预算软件优点在于：预算功能丰富，高度灵活；专为企业的预算管理量身开发，可以满足大型企业对数据共享和交流的平台，可以实现企业级别的预算管理，实施成本低、功能丰富，支持预算过程管理，和权限管理支持复杂的运算过程和对数据的实时控制和自动分析。缺点过于通用，更适合大部分制造业企业，不适合电信企业。更改ip
现在国内主要的预算管理厂商有厚盾、诺亚舟、用友、金蝶、浪潮、北京久其等。对这些软件厂商的产品从软件的使用功能性、适用性、易用性、应用成本和可维护性等方面进行评估对比，可以发现，国内的预算软件普遍存在着以下缺点：国内软件是从制造业企业的财务系统逐步延伸扩展出来的，功能不完善，无法体现电信行业特点系统数据处理智能化较低，数据展现不灵活对财务分析和决策支持比较差操作繁杂，易用性较差。
目前国外的主要软件厂商是海波龙等。国外预算软件在预算管理思想上更为成熟，软件的灵活性和智能性也优于国内软件。海波龙公司的系统就是一个较为成熟的预算管理系统。但是，国外软件普遍实施成本较高，通常为国内软件的数倍甚至百倍。同时，还有一个更重要的因素，预算管理作为企业的
一种内部控制手段，必须有企业文化的支撑才能取得理想效果。国外企业经营目标是比较“单一化”的，管理层次和结构也较国内企业简单。而国内电信企业的战略目标则是
“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、客户满意度、效绩评价，以及人口就业、社会稳定、社会责任等非经济指标。因此，企业文化、企业经营目标以及管理体制的诸多不同导致国内电信企业在运用国外预算管理软件需要适应。
香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例
1．香江集团风采
剑圣符文香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。
集团业务拓展主要包括以下五个板块：
（1）家居流通领域。香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。
（2）商贸建设领域。香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。
（3）房地产领域。面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。
（4）金融领域。香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。
（5）冶金重工领域。2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。
2．香江集团管理变革与信息化需求
2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。
领导观点：“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要：深化内部管理，加强控制、提高管理效率
、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分”。香江集团财务总监肖峰雷认为，随着规模蛇果和苹果有什么区别
的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。
3．香江集团预算管理流程
2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：
（1）编制预算准确性不够。香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。
（2）预算实时控制成本高。手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。
（3）频繁变更降低预算监管效果。因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。
（4）缺乏防患未然的预警。不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳的业务调整时机。
4．全面预算管理软件与应用
为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的包含所有行业应用的集团预算管理体系。
2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。
香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：
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