第一章简答：战略性人力资源管理基本特征的分析P8
1、 将企业经营的长期目标作为人力资源战略规划的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、 集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：
（1） 一般系统理论
公司年会歌曲推荐（2） 行为角理论
（3） 人力资本理论
（4） 交易成本理论
（5） 资源基础理论
3、 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，在转变到综合的系统性战略管理。主要具有以下几个特点：
（1） 组织性质的转变。早期，服务性和咨询性的参谋部门。初期，既有参谋性又有决策性。第三期新变化，重要决策部门。
（2） 管理角的转变。首先人事经理是实施员工的行政管理专家；其次为员工的领跑者；再次为员工培训的推动者、组织发展的设计师；最后人事经理变为企业经营战略合作伙伴。
（3） 管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
（4） 管理模式的转变。实现了从实务管理到战略管理的转变。
简述：P76：企业集团人力资本管理的内容及特点、优势？
内容：
1、 人力资本的战略管理
2、 人力资本的获得与配置
3、 人力资本的价值计量
4、 人力资本投资
5、 人力资本绩效评价
6、 人力资本激励与约束机制
特点：
1、 企业集团人力资本的整合与协同效应
2、 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制
3、 以母子公司之间的人力资本管理为重点。
4、 人力资本管理具有多种层次结构
优势：
1、 可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。
2、 它可以发挥团队优势和整体实力。
3、 具有很强吸引优秀人才的优势
4、 人力资本可以在企业集团内部转移
综合：不同经营策略下的人力资源管理策略
企业竞争策略 | 企业文化 | 人力资源策略 |
廉价 | 官僚+市场 | 吸引 |
优质 | 家族+市场 | 参与 |
创新 | 发展+市场 | 投资 |
内容 | 吸引策略 | 投资策略 | 参与策略 |
岗位分析评价 | 详尽、具体、明确 | 广泛 | 详尽、明确 |
员工招聘来源 | 外部劳动力市场 | 内在劳动力市场 | 两者兼顾 |
职位晋升阶梯 | 非常狭窄，不易转换 | 广泛，灵活多样 | 较为狭窄，不易转换 |
绩效考评目标 行为/结果导向 个人/小组导向 | 注重短线目标 重视实际成果 以个人为主 | 注重长期目标 重视行为与成果 以小组为主 | 注重中短期目标 重视实际成果 个人和小组综合评估 |
培训内容 | 应用范围有限的知识和技能 | 应用范围广泛的知识和技能 | 应用范围适中的知识和技能 |
薪酬原则 基本薪酬水平 | 对外公平 水平较低 | 对内公平 水平很高 | 对内公平 水平适中 |
归属感 | 低 魔方复原公式 | 较高 | 很高 |
雇佣保障 | 低 | 较高 | 很高 |
| 端午节的习俗作文 |
特点：
吸引策略：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、资金维持员工的积极性。
投资策略：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
参与策略：企业决策权下放，员工参与管理，有归属感。注重发挥绝大多数员工的积极性和创造性。
综合：人力资源战略规划的主要影响因素——外部内部环境和条件
（一） 企业外部环境和条件
十月再见 十一月你好的图片1、 劳动力市场的完善程度
用人单位是劳动力市场的需求方，劳动者是劳动力市场的供给方。
2、 政府劳动法律法规的健全程度
目前我国已发布了《劳动合同法》、《工会法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等，我国劳动法律的司法、立法、执法和守法体系基本形成。企业不但应当成为市场竞争的胜利者，也应当成为社会守法的主体。
3、 工会组织的作用
（二） 企业内部环境和条件
1、 企业文化
企业文化按企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性分为：
（1） 家族式企业文化：强调人际关系，关心爱护、忠心敬业、发扬企业良好传统
（2） 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织较松散、非正规
（3） 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，按时按质完成工作任务和经营目标
（4） 官僚式企业文化：强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。规章至上、循规蹈矩、有章可守、有法可依。
企业竞争策略的选择、人力资源策略的确定与企业文化存在极为密切的联系，三者之间你中有我、我中有你。
2、 生产技术
不同的技术装备对员工的素质和技能有不同的要求，对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准和要求。
3、 财务实力
企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，影响企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运转模式的选择，及具体管理制度的制定。虽则如此，但在进行决策时还是有一定空间和回旋余地的。
第二章简答：企业吸引人才的因素分析
1、 高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但不是唯一方法。
2、 良好的组织形象和企业文化
3、 增强员工工作岗位的成就感
4、 赋予更多、更大的责任和权限
5、 提高岗位的稳定性和安全感
6、 保持工作、学习与生活的平衡
应用心理测试应注意的问题
1、 要对心理测试的使用者进行专业训练。
2、 要将心理测试与实践经验相结合,不可全信。
3、 要妥善保管心理测试结果，对被试隐私尊重。
4、 要做好使用心理测试方法的宣传
综合：构建岗位胜任特征模型的基本程序、步骤
（一） 定义绩效标准
一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，也可以采用由上级直接给出工作绩效标准的方法。
（二） 选取校标分析样本
根据工作岗位的要求，在绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的人员进行调查。
（三） 获取校标样本有关胜任特征的数据资料
一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法类似绩效考评中的关键事件法，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，成功事件、不成功事件、负面事件各三件。一般采用问卷与面谈相结合的方式，让访谈对象详尽描述工作经历，他们是如何做的，感想如何，一般需1-3小时。
（四） 建立岗位胜任特征模型
首先，进行高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程等。
同时组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各胜任特征在报告中出现的频次。对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，出两组的共性与差异特征。
建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
（五） 验证岗位胜任特征模型
可采用回归法或其他相关的验证方法，验证胜任特征模型的有效性。
实施内部晋升的策略与措施
1、 以员工实际绩效为依据：适用于以操作为主的生产性岗位
2、 以员工竞争能力为依据：适用于高新技术中以专业技术员工为主的岗位
3、 以员工综合实力为依据：适用范围很广，但对企业人力资源管理的各项基础工作要求很高。
六点实施晋升策略应采取的措施：
1、 管理者应该强调企业内部晋升政策。这是对内部员工一种有效的激励。
2、 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
3、 建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，激发员工积极性。
4、 企业定期公布内部岗位空缺情况。
5、 采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。如：民族，性别等
6、 企业员工晋升过程的正规化。制度化、公开、透明，否则会带来一系列涣散组织斗志的负面影响。
晋升的四大作用及不足之处
好处：
1、 能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。
2、 最大限度的激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力 地工作。
3、 还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅，避免各类专门人才的流失。同时有利于吸引企业外部优秀人才。
4、 有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
不足：
1、 不利于专业人才的更新
2、 不利于管理方式的变革
3、 不利于组织创新能力的发展
4、 处理不当的员工晋升，还常常会成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源。
第三章
简答：
建党100周年贺词五类十三种的方法创新
一、 设问检查法
1、 奥斯本检核表法
2、 5W1H法
3、 和田12法
二、 组合技法
1、 主体附加法
2、 二元坐标法
3、 焦点法
4、 形态分析法
三、 逆向转换法
四、 分析列举法
1、 特征列举法
2、 缺点列举法
3、 希望点列举法
4、 成对列举法
五、 智力激励法
年度培训计划的制定
年度培训计划是根据培训开发规划制定的全年运作计划，本质上属于作业计划。应正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。
（一） 年度培训计划的内容
1、 培训组织机构的建设
2、 培训项目的运作计划
3、 资源管理计划
4、 年度培训预算
5、 培训开发机制建设
（二） 年度培训计划制定的基本步骤
1、 前期准备：自上而下启动，总结上一年，动员新一年。
2、 培训调查与分析：内部访谈、信息收集
3、 年度培训计划主体内容的确定：培训组织建设、项目动作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设。
（三） 制定年度培训计划的基本要求
瓷砖十大名牌1、 应体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，可采取员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。
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