薪 酬 管 理
一、薪酬管理的基本问题：
薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理成功于否直接关系到一个企业人力资源管理活动成败。我们薪酬管理的基本问题包括以下几个方面：
会计电算化专业介绍（一）从薪酬的价值或意义来看，包括两个方面：
首先，从员工的角度而言，薪酬代表的意义与价值有三：一是经济的意义与价值（Economical value）；二是社会的意义与价值（Sociological value）；三是心理的意义与价值（Psychological value）。
其次，对企业的角度而言，薪酬的目的有四：一是吸引符合企业需求条件的员工；二是留
住符合企业需求条件的员工；周公解梦梦见头发三是激励员工达到高工作绩效或高生产力；四是让企业能生存、能成长、能获利。
（二）薪酬管理涉及到薪酬结构问题，这包括两个方面：一是薪酬由工资、福利、津贴组成，这三者的比例关系应该是什么状态；二是工资通常由四部分组成，即基本工资、职务工资、工龄工资和浮动工资，进一步又可以分为固定和浮动两部分，他们之间应该是一种什么样的比例关系。
在第二个问题上，一般说来，有三种模式：一是高弹性薪酬模式 ； 二是高稳定薪酬模式 ；三是调和型薪酬模式 。
（三）在薪酬的分配上，应该坚持以下几个原则：首先，成本补偿原则：一是付给员工的报酬要能够维持员工的劳动能力的再生产，也就是付给的报酬要满足员工的生理需求和学习需求；二是还要能够补偿劳动能力形成过程中的消耗以及其家人的基本生活。其次，效率优先，兼顾公平的原则相结合第三，短期利益与长期利用相结合的原则；第四，工资的增长与生产率增长相协调的原则；第五，货币工资与实际工资相符合的原则。
（四）在工资制度上，首先，传统的工作形式有以下几种：一是职务工资制。职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。
二是职能工资制。 职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
三是绩效工资制。
四是经理人员薪酬设计：年薪制。
其次，现代薪酬管理发展的呈现出一些新的趋势。
一是全面薪酬制度。
二是薪酬与团队绩效挂钩。
三是宽带型薪酬结构 。
四是雇员激励长期化、薪酬股权化 。
五是薪酬制度的透明化。
六是有弹性、可选择的福利制度。
七是薪酬信息日益得到重视。
美国呈现出以下特点：对美国1000家大型企业薪酬实践的调查表明：
1、绩效薪酬是一种最流行的报酬支付方式；
2、员工持股计划仍然很普遍；
3、以知识和能力为基础的工资制度日益受到重视；
4、雇佣保障报酬使用的普遍程度在不断下降；
5、股标期权计划受股标市场不良表现的影响，近几年的受欢迎程度有所下降。
二、薪酬体系的设计
（一）案例分析：
1、在薪酬分配原则不明晰，企业“大锅饭”现象比较严重，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。
2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底，薪酬结构缺乏市场竞争力。
3、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企
业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的等
结论：成功的薪酬体系设计必须注意的问题
为了解决薪酬分配问题，需要一系列步骤：首先，需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。第四，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的薪酬体系，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后，形成公司可执行、公布的薪酬政策。
具体有以下几个环节：
（一）在企业的薪酬策略，应该坚持两个原则：一是实现内部公平1314结婚网（公平理论）；二是对外部要具有一定的市场竞争力。这是实现薪酬激励的基本条件。
（二） 进行职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，通过职务分析与工作评价，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。然后据此进行利益分配，确保内部公平。
通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
职位 | 总工程师 董事长 | 总经理 | 工程师 猪流感的具体症状 | 部门 经理 技师 | 技工 业务 主管 | 文员 车间 主任 | 班组长 工人 |
| 重阳节短句 薪点 | 700 | 600 | 500 | 400 | 300 | 200 | 100 |
评价 因素 | 学历 技能 体力 责任 特殊知识 | ||||||
（三）市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）。这一步骤主要是解决外在公平性的问题。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。
案例：
首先，薪酬调查流程
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