家族企业碧桂园的发展
家族企业碧桂园的发展、现状及问题分析和解决
学号：********  姓名：秦晨茜  班级：11税务1班
中国有句老话，叫做“穷，不过三代；富，不过三代”。对于家族企业来说，让家族企业源远流长是创建人的梦想，那为什么他们的梦想就实现不了呢？其实对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了，这时就需要全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业所面临的危机，制定出适应企业未来的发展路线，到这个阶段企业的管理机制和经营发展模式的改进成为了企业发展的关键。因此，本文主要针对家族企业碧桂园的建立发展、现阶段问题及问题的解决方法作出分析。
关键词：家族企业现状  可持续战略    决策  用人机制  企业文化
碧桂园集团，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业，涉及酒店、教育、等多个行业。
1992年，随着南巡讲话的发表，沿海开放的几个城市，出现了一股房地产投资和开发的狂潮。也正是这个时候，杨国强开始了自己的房地产创业之路。当年，顺德碧桂园的开发商由于第一期销售情况一般，其中一个股东准备退出，当时主业还是建筑承包商的杨国强毅然接盘，低价买下顺德碧江及桂山交界的大片荒地，兴建4000套别墅和洋房，并以“碧桂园”命名，开始进军房地产。但1993年的宏观调控让这一轮房地产热迅速烟消云散。碧桂园几成烂尾楼。此时，它室内花卉品种导入“教育”产业，与北京景山学校成功合办了广东碧桂园学校，这一招不仅救活了顺德碧桂园，并由此开创了教育地产的先河，为碧桂园以后发展民办教育产业奠定了基础。不仅如此，碧桂园学校还向每名学生收取30万元的教育储备金，并规定学生在毕业后才能取回。这个零息融资的方法，是杨国强的得意之举，也为当时陷入困境的碧桂园带来一笔不菲的流动资金。凭借此举，他成功地将楼盘卖光。1994年，碧桂园在国内房地产界率先启动品牌战略，以一句“给你一个五星级的家”的宣传口号塑造品牌，碧桂园的形象由此紧紧与“五星级”联系在一起，其楼盘销售终于到了自己的杠杆和支点。1995年，杨国强和4个拍档仅以8000万元的代价就拿下了碧桂园物业发展有限公司。1999年，进军广州，扩张品牌。到2002年，碧桂园的珠三角战略部署已初步完成，碧桂园的品牌也得以进一步巩固。2007年，碧桂园集团在香港联交所主板上市；同年9月，
成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。
经过多年的发展，碧桂园目前处于成熟阶段，其特点之一是进入股权社会化，以至成为上市公司，创业家族只是相对控股。特点之二是经理层专业化、职业化，而创业者对企业的控制是通过多年形成的企业文化，使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。
碧桂园之所以能得到如此高速的发展，其原因有：
（一）碧桂园形成了一套清晰有效的业务战略
1、相关多元化的业务组合
碧桂园以低密度住宅开发为主业，兼有酒店运营，建筑装修和物业管理等业务，通过5星级酒店，学校，社区环境，基础设施等提升住宅产品价值。
多元化的业务结构在一定程度上可以减弱单项业务波动的影响，五星级酒店、大型商业中心、学校、主题公园、基础设施和综合社区配套等方面的投资可以提升住宅产品的市场价值。
2、高度的垂直一体化韩国好看电影推荐
与资源整合恰好相反，碧桂园覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等；攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。
什么叫民营企业上下游相关公司的设置有助于合法避税，成本内部化有助于降低成本，提高盈利水平。
3、立足广东，全国扩张
在每年提供广东省10%的住宅的同时，碧桂园上市后加快了在全国扩张的速度，并初步成功地将其业务模式复制到新市场。
上市后，碧桂园只有17%的新获取土地位于广东，截至9月，土地储备5400万平米，已获土地证的3700万平米。
4、独特的市场定位
碧桂园根据对宏观经济和城市化进程持续发展的判断，避开一线二线城市“主流”客户的竞
争，主要针对大城市郊区和三线，四线城市的“主体”客户。
碧桂园最初的客户定位：对价格高度敏感，对档次、品味考虑较少，典型如“毕业5年、成长中的白领阶层”。在产品固化和异地复制过程中，客户逐渐演变为2类：①较成熟市场的低端客户(如广州郊区)，应用低价策略；②边远不成熟市场的高端客户(如内蒙)，售价高于当地水平。
5、低地价，大规模的投资策略。
地价低廉：近5个月，40亿拿2300万平米的地，平均楼面地价174元/平米。土地成本占平均售价的比例一直维持在7－8%左右。
规模庞大：一般地块面积都在几千亩以上，建筑面积达几百万平米。未来一年，陆续竣工面积达1000万平米以上，今年新开工面积达2000万平米。
6、“批发大盘”的开发模式，低成本，低房价，快速开发。
严格控制成本：碧桂园通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而保证规模扩张的同时成本得到有效控制。
坚决快速开发：同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计，施工，销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。
7、红筹上市，多元融资
上市前，全靠银行借款和预售款； 上市融资净额146.7亿元，除去近期买地的40亿，还有可用资金约130亿元。
(二)碧桂园在土地判断、快速开发、成本控制、全国扩张和政府关系等方面形成了较强的竞争能力。
土地判断：碧桂园在判断廉价而具有增值潜力的土地和房地产市场上有非常强的能力，敢于进入一线开发商不愿和不敢进入的三线甚至四线城市拿地，迄今证明行之有效。
快速开发：碧桂园经常是近千栋别墅同时动工，几百个塔吊同时运行，其大盘迅速开发迅速销售的能力非常明显，广州“凤凰城”项目首日销售7.5亿。
成本控制：“只要平均售价达到1500元以上的城市碧桂园都有发展机会”。
全国扩张：碧桂园已经开始把在广东市场的经营模式成功复制到新进入的市场。
政府关系：碧桂园通过“住宅楼盘未动，社区配套先行”的方式，主动配合市政建设，甚至直接捐款来建立良好的政府关系。
（三）碧桂园的价值观以“回馈社会”为核心。
“希望社会因我们的存在而变得更加美好”，“做有良心、有社会责任感的阳光企业”，这受到其创始人个人价值观的很大影响。
（四）高层管理团队以杨氏亲属为核心的创业者和有相关政府及专业背景的职业经理人为主。碧桂园员工以物业管理和设计施工人员为主，规模随业务扩张而迅速上升，同时素质有所改善。
（五）碧桂园实行以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。关键职能的资源和权力高度集中于总部，职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。
（六）低调、亲历亲为和民营企业重个人观察轻考核制度是碧桂园主要的管理风格。短期
内这种管理风格有助于碧桂园的快速发展和规模扩张，但未来随着企业规模膨胀，地域多元化和业务复杂程度提高，这种管理风格能否继续支持企业的发展和人员的成长将面临很大的挑战。
而随着碧桂园的高速发展，它同时也不可避免地面临着一些挑战：
（一）碧桂园60亿到期债款告急。
根据年报显示，2011年碧桂园负债比率为63.3%，较2010年上升近15%，2012年碧桂园到期的短期债款则有60亿。同全行业2.07的平均流动比率水平相比，碧桂园1.3的流动比率显然表明偿债能力不强。如今房地产行业普遍面临融资渠道减少，融资成本上升的问题，碧桂园资金链是否会断裂不禁让人担心。
（二）碧桂园面临对赌巨亏
一纸股价对赌合约，在贯穿碧桂园控股有限公司上市之后的5年中，令作为拥有碧桂园59.12%股权的大股东杨惠妍的身家已经缩水2/3，从9.05港元/股大泻至3.26元，却是碧桂园模式嬗变的真实写照。对赌之初，是碧桂园冲刺上市的高峰时期；然而，5年之期将至，
碧桂园却面临着种种变数：成本优势不复、高端产品转型考验资金能力。
（三）发展模式之困
碧桂园面临土地成本上升的问题，土地成本的低廉与政府关系有关，这一点从目前的形势来看将不再是优势；同时低价土地将面临高额增值税压力。低位徘徊的毛利率，已经让碧桂园没有什么降价的空间。这使得其在广东省外，还有惠州项目上的销售乏力可见一斑。碧桂园不得不开始考虑走高端路线。随着碧桂园推出高端物业“钻石墅”，碧桂园的高端路线已渐明晰。对比碧桂园以往承接工程式的开发模式，高端转型，对碧桂园的资金能力将是一番考验。
同时碧桂园面临全国性扩张瓶颈。碧桂园的广东模式是基于与政府关系的密切，此后进军全国，能否像生产商品一样将广东模式复制到全国各地，这是一项重要的挑战。
针对碧桂园继续发展面临的种种挑战，可以从以下几方面做出改变：
（一）引入职业经理人制度
在碧桂园创业元老和杨氏家族的9位执行董事中，崔却于2010年7月出局，由莫斌继任。前者原为顺德市地方税务局副局长；后者则是专业出身，入主碧桂园之前，担任中建五局董事及总经理，负责碧桂园统筹房地产开发、建筑业务、施工管理、成本控制等工作。职业经理人的引入，无疑令碧桂园更加制度化。
将所有权、经营权与监督权三权分开，分别掌握在三部分人手里——家族成员如果确有能力的，可以参与管理，其他成员则只享有企业股份的所有权，而主要的管理权则交给外来更有能力的职业经理人。如此一来可以保证家族企业的基业存续，又不阻碍企业发展。此外还必须设立监督机制，监督权由非管理人员，甚至是企业外机构来担当。如此三权分立就可以保证外来人才的充分利用，提高企业管理水平，降低市场风险，也保证了家族企业的利益安全。
（二）改良家族模式
好听的歌推荐去年，碧桂园宣布，委任主席杨国强23岁女儿杨子莹为公司执行董事。在目前10位执行董事当中，5位是家族成员，4位是创业元老，另有莫斌作为职业经理人位列其中。其中，除了杨惠妍逐渐覆盖杨国强制定发展战略的角之外，杨子莹则主要负责碧桂园财务管理。
三方力量的制衡，无疑在碧桂园转型过程中，发挥着至关重要的作用。从家族式企业管理到系统化、流程化的管理，需要一个艰难的过渡。
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（三）设立长效人才与资本引入机制
一个企业的成长主要靠两方面：一是人才，二是资本。人才攸关企业生死，资本决定企业发展。有效的管理权和所有权分离，能让企业放心的引入人才。
采取薪酬与业绩挂钩的措施会极大地调动职业经理人的工作积极性。对于核心重要外来人才，家族企业也可以在可控范围内拿出一小部分股权来作为重要的激励杠杆，以激励并留住重要人才，或是提高分红比例。
融资方面家族企业也应该树立正确的心态，首先，企业发展必须有资本的支持，另外，只要方法得当，家族企业是可以在保证企业绝对控制权的前提下获得外来资本的。也可以通过“子公司”的形式来吸收外来资本，即在母公司的基础上开设另外的独立企业，这些“子公司”是和母公司分离的，这些新开设的公司可以是与其它资本合资共同持有，甚至是小比例参股。

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