薪酬管理(2)
薪资管理薪酬管理（2）
1什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？
通常情况下，我们将⼀位员⼯因为为某个组织⼯作⽽获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。
联系和区别：
（1 ）与内在报酬相⽐，员⼯和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬
（2）员⼯对薪酬的抱怨并不⼀定是因薪酬⽽起
（3 ）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡
2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各⾃有什么特点？
总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务三个主要部分。
①基本薪酬：（是指⼀个组织根据员⼯承担的职位及相应的⼯作职责或者是员⼯所具备的完
成⼯作的技能或能⼒等，向员⼯⽀付的相对稳定的经济性报酬。）是⼀位员⼯从企业那⾥获
得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员⼯提供了基本的⽣活保障和稳定的收⼊来源，⽽且往往是确定可变薪酬等的⼀个主要基础。
后青春期的诗歌词②可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实⾏可变薪酬的⽬的是在绩效与
薪酬之间建⽴起⼀种直接的联系，⽽这种业绩既可以是员⼯个⼈的业绩，也可以是企业中某
⼀业务单位、员⼯体、团队甚⾄整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建⽴起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员⼯具有很强的激励性，对于企业绩效⽬标的实现起着⾮常
积极的作⽤。它有助于企业强化员⼯个⼈、员⼯全体乃⾄公司全体员⼯的优秀绩效，从⽽达
到节约成本、提⾼产量、改善质量以及增加收益等多种⽬的。
③间接薪酬：员⼯福利或服务不是以员⼯为企业⼯作的时间为计算单位的。它⼀般包括⾮⼯
作时间付薪、向员⼯个⼈及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、⼈寿保险以及法定和企业补充养⽼⾦等。
3、薪酬管理与⼈⼒资源管理其它职能之间的关系是什么？
薪酬管理是整个⼈⼒资源管理系统以及组织运营和变⾰过程中的⼀个重要组成部分，它与其
他⼈⼒资源管理职能共同构成了公司使命?愿景以及战略⽬标实现的重要基⽯。作为现代企
数据库还原业⼈⼒资源管理的⼀个重要组成部分，薪酬管理必须与其他⼈⼒资源管理职能紧密结合才能
发挥出最⼤的效⽤。可以看出薪酬福利管理与职位分析和职位设计、员⼯招募与甄选、绩效
管理、⼈⼒资源培训和开发等其他⼈⼒资源管理职能之间的密切联系。
（1）薪酬管理与职位设计
企业经营环境不确定性的增加以及对员⼯灵活性要求的逐渐提⾼，将导致企业中的职位特征
发⽣很⼤变化，出现众多情况。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的改⾰，以适应和⽀持这种新的发展趋势，并对员⼯的⼯作⾏为加以引导。
（2 ）薪酬管理与员⼯的招募和甄选
薪酬管理与企业的员⼯招募与甄选活动存在⼀种相互影响的关系。⼀⽅⾯，企业的薪酬设计
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会对企业的招募和甄选⼯作的速度、所获得的员⼯的数量与质量以及⼈格特征产⽣影响。另⼀⽅⾯，企业所要招募的员⼯的类型，对于准备招募和甄选的候选员⼯的知识，经验以及能
⼒⽔平所作要求的⾼低等，⼜会直接影响到企业的薪酬⽔平和薪酬结构。
（3）薪酬管理与培训开发
薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的⽀持和引导作⽤：薪酬体系的合理设计有
助于引导员⼯主动接受培训，努⼒进⾏⾃我技能开发，不断巩固和提⾼⾃⾝的业务素质，从⽽增强员⼯适应⼯作的能⼒，帮助组织获得更⼤的灵活性。
（4）薪酬管理与绩效管理
薪酬管理与绩效管理关系⽇益紧密，企业的绩效系统要想得到管理者和员⼯的认可以及⽀持，企业的绩效⽂化要想得到贯彻，就必须有相应的绩效报酬制度⽀持。
(5)薪酬管理与胜任能⼒模型
从薪酬管理⽅⾯来说，能⼒模型以及基于能⼒评价和能⼒等级评定⽽建⽴的薪酬体系，有利于消除传统的、以职位为中⼼的薪酬体系可能带来的⼀些不利影响。
(6)薪酬管理与员⼯关系管理
主要体现在以下⼏个⽅⾯：
①薪酬设计和薪酬管理过程及其结果本⾝就会影响到员⼯关系的塑造
②薪酬⽔平的⾼低会直接影响到员⼯的流动性
③薪酬体系本⾝也会导致形成或强化不同的⽂化
1什么是战略性薪酬管理？它与⼀般的薪酬管理区别何在？
战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据, 根据企业某⼀阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略⽬标实现的活动。
包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬⽔平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。
与⼀般薪酬管理的区别：战略性薪酬管理是现代⼈⼒资源开发管理体系的重要组成部分, 必须与其他⼈⼒资源⼯作紧密联系，形成⼀个有机体。它强调的是外部市场敏感性⽽不是内部
⼀致性；是以绩效为基础的可变薪酬⽽不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系⽽不是既
得权利；是弹性的贡献机会⽽不是⼯作；是横向的流动⽽不是垂直的晋升；是就业的能⼒⽽
不是⼯作的保障性；是团队的贡献⽽不是个⼈的贡献。
1什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系的优点和缺点分别是什么？
所谓职位薪酬体系，就是⾸先对职位本⾝的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果
赋予承担这⼀职位的⼈与该职位的价值相当的薪酬这样⼀种基本薪酬决定制度。职位薪酬体
系是⼀种⽐较传统的确定员⼯基本薪酬的制度，它最⼤的特点是员⼯担任什么样的职位就得
到什么样的报酬。
2、职位说明书中通常需要包括哪⼏项要素？
①职位标识②职位⽬的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤⼯作范围⑥⼯作联系⑦⼯作环境和⼯作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息
3、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？
从薪酬管理的⾓度来说，职位分析是职位评价最重要信息来源。组织只有获得关于职位综合
性信息，才能相对准确地判断出职位本⾝在组织中的相对重要程度或相对价值⼤⼩，从⽽确
定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。
4、要素计点法职位评价⽅案的设计步骤是什么？
步骤⼀：选取合适的报酬要素。
步骤⼆：对每⼀种报酬要素的各种不同程度、⽔平或层次加以界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。
步骤四：确定每⼀种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：运⽤这些报酬要素来分析和评价每⼀个职位。
步骤六：将所有被评价职位根据点数⾼低进⾏排序，建⽴职位等级结构。
1什么是深度技能？什么是⼴度技能？请举例说明
（1 ）深度技能：即通过在⼀个范围较为明确的具有⼀定专业性的技术或专业领域中不断积累⽽形成的专业知识、技能和经验。⽐如，清洁以及将准备使⽤的零部件摆放在⽣产线上等，然后逐渐从事⼀些需要运⽤较为复杂的技能的活动，⽐如，需要运⽤经过严格训练的体⼒操
作以及需要运⽤推理、数学以及语⾔等⽅⾯的脑⼒活动的⼯作。
（2）⼴度技能：与深度技能不同，往往要求员⼯在从事⼯作时，需要运⽤其上游、下游或者同级职位上所要求的多种⼀般性技能。例如在⼀些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服
务⼈员却需要具备⾮常⼴泛的各类医疗知识，因为他们主要不是从事专业化⽔平很⾼、难度
很⼤的研究和⼯作，⽽是完成⼀些基本的医疗诊断和处理⼯作。
2、能⼒模型通常有⼏类？它们分别有什么特点？
（1）能⼒模型通常包括四种类型：核⼼能⼒模型，职能能⼒模型，⾓⾊能⼒模型，职位
能⼒模型
（2）特点：
①核⼼能⼒模型是适⽤于整个组织的能⼒模型，它常常与⼀个组织的使命、愿景和价值观保
持⾼度⼀致。②职能能⼒模型是⼀种围绕关键业务职能⼀⼀⽐如财务管理、市场营销、信息
技术、⽣产制造等⼀⼀建⽴起来的能⼒模型。③⾓⾊能⼒模型适⽤于在⼀个组织中的某些⼈
所扮演的特定⾓⾊⼀⼀⽐如技师、经理等，⽽不是这些⼈所在的职能领域。④职位能⼒模型
是⼀种适⽤范围最狭窄的能⼒模型，因为它只适⽤于单⼀类型的职位。
3、实⾏能⼒薪酬时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？
可能会遇到的问题：
（1）是否有必要实⾏能⼒薪资。企业必须从经营的⾓度认真考虑，⾃⼰是否真的需要从原
来的薪酬体系转变成能⼒薪酬体系。如果现有的薪酬体系运转良好，能够满⾜组织和员⼯两
个⽅⾯的需要，企业可能就没有必要⼤张旗⿎地去实⾏能⼒薪酬。⼀⽅⾯，能⼒薪酬的效果
到底如何还没有定论，从⽬前的情况来看，它只适合于某些特定的⾏业和企业。另⼀⽅⾯，向能⼒薪酬转变会导致企业必须进⾏多项重⼤变⾰，⽽变⾰本⾝是要付出代价的。
（2 ）必须将能⼒薪酬作为整体⼈⼒资源管理领域的重⼤变⾰的⼀部分来实施。⽐如，采⽤能⼒薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员⼯们充分理解如何利
⽤这些培训开发计划。再⽐如，企业还必须注意将对能⼒的这种强调融⼊新员⼯甄选以及
绩效评价过程之中。此外，企业必须确保企业基于能⼒模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施，⼤多数员⼯已经充分理解了能⼒的要求并且认同这种能⼒模型。最后企业还必须注
意，能⼒薪酬并⾮是绩效奖励计划的⼀种替代；相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定
网盘资源搜索技能和能⼒的开发联系在⼀起。
1薪酬⽔平决策有哪三种类型？各⾃的优缺点分别是什么？
（1）薪酬领袖政策
缠上黑街冷千金优点：①较⾼⽔平的薪酬往往能够很快为企业吸引来⼤批可供选择的求职者，缓解⽐较紧缺
的⼈员需求，提⾼所能够招募和雇佣的员⼯质量。②⾼新能减少企业在员⼯甄选⽅⾯所⽀出
的费⽤。③较⾼的薪酬⽔平增加了员⼯离职的机会成本，有助于改进员⼯的绩效，从⽽降低
员⼯的离职率并减少对员⼯的⼯作过程进⾏监督⽽产⽣的费⽤。④较⾼的薪酬⽔平使得企业
不必跟随市场⽔平经常性地为员⼯加薪，从⽽节省薪酬管理的成本。⑤较⾼的薪酬有利于减
少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提⾼公司的形象和知名度。
缺点：充当薪酬领袖的企业往往⾯临很⼤的管理压⼒。
（2）市场追随政策
优点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最⼩的，它能够吸引到⾜够数量的员⼯为其⼯
作。确保⾃⼰的薪酬⽔平与竞争对⼿保持⼀致。
缺点：在吸引⾮常优秀的求职者⽅⾯没有优势。
（3 ）拖后政策
缺点：采⽤这种薪酬政策不利于企业吸引⾼质量员⼯，员⼯流失率往往较⾼，会削弱企业吸
引和保留潜在员⼯的能⼒
优点：这种做法是以提供未来收益作为补偿的，有助于提⾼员⼯对企业的组织承诺度，培养
他们的团队意识，进⽽改善绩效。增强员⼯的⼯作积极性和责任感。
采取这种政策的企业规模相对较⼩，⼤多处于竞争性的产品市场上，边际利润率⽐较低，成
本承受能⼒很弱。
1、什么是薪酬结构？薪酬结构的⼏个基本要素是什么？
薪酬结构是对同⼀组织内部的不同职位或者技能之间的⼯资率所做的安排，强调职位或者技
能等级之间的薪酬差距⼀级⽤来确定这种差距的指标是什么，事实上，薪酬结构决策是内部
⼀致性和外部竞争性两种有效性标准之间进⾏平衡的⼀种结果。
基本要素是：①薪酬的等级数量②同⼀薪酬等级内部的薪酬变动范围（最⾼值，中间值，最低值）③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1、个⼈绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？
①直接计件⼯资计划：适合在先确定在⼀定时间内应当⽣产出的标准产出数量，然后根据单
位产出数量确定单位时间⼯资率，最后根据实际产出⽔平算出实际应得薪酬。
②标准⼯时计划：适合对于周期很长、技能要求较⾼、⾮重复性的⼯作⽽⾔，标准⼯时⽅案是⼗分有效的。
③差额计件⼯资计划：⼀种适⽤于那些产量低于或等于预定标准的员⼯；另⼀种则适⽤于产
量⾼于预定标准的员⼯。
④与标准⼯时相联系的可变计件⼯资计划：适合于确定标准⼯时
第⼀种企业通过时间研究确定完成某项任务的标准⼯作时间，如果员⼯以低于标准⼯时的时
间完成⼯作，从⽽因节约时间⽽产⽣收益，则这种通过成本节约⽽产⽣的收益在企业和员⼯之间以对半的形式分享。
第⼆种是从企业和员⼯分享因节约标准⼯作时间产⽣的收益。
第三种在确定标准⼯时的时候，有意将它定在⼯⼈需要付出较⼤的努⼒才能达到的⽔平上。
⑤提案建议奖励计划：适合于员⼯在某项建设在组织中得到了成功的应⽤，则员⼯会得到某
种形式的报酬。
1什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意些什么？弹性福利计划：
⼜被称为⾃助餐式的福利计划，其基本思想是让员⼯对⾃⼰的福利组合计划进⾏选择。但这
种选择会受两个⽅⾯的制约，⼀是企业必须制定总成本约束线，⼆是每⼀种福利组合中都必
须包括⼀些⾮选择项⽬，例如社会保险、⼯伤保险以及失业保险等法定福利计划。（员⼯在
企业规定的时间和⾦额范围内，可以按照⾃⼰的意愿搭建⾃⼰的福利项⽬组合，他们可以根据⾃⼰的需要和⽣活⽅式的变化⽽不断改变⾃⼰认为有价值的福利项⽬。）
需注意的问题：
①企业往往不能给予在法律允许范围内员⼯所能拥有的最⼤限度的⾃由选择权。
②除了国家法律规定的必选福利项⽬外，企业还应该限定某些员⼯必须选择⼀些福利项⽬。
③为保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要在组织内部进⾏
福利调查，提供给员⼯⼀系列可供选择的福利项⽬，让他们确定⾃⼰的福利组合。组织不会提供那些只有少数⼈选择的福利项⽬。
报酬：⼀位员⼯因为为某个组织⼯作⽽获得的所有他认为有价值的东西。
薪酬管理：是指⼀个组织针对所有员⼯所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据, 根据企业某⼀阶段的内部、外部总体情况，正
确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略⽬标实现的活动。包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬⽔平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。职位分析：指了解⼀个职位并以⼀种格式把这种信息描述出来，从⽽使其他⼈了解这个职位
的过程。
⼯作设计：是指为了有效地达到组织⽬标与满⾜个⼈需要⽽进⾏的⼯作内容、⼯作职能和⼯作关系的设计。也就是说，⼯作设计是⼀个根据组织及员⼯个⼈需要，规定某个岗位的任务、
责任、权⼒以及在组织中⼯作的关系的过程。
薪酬⽔平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对⼿的薪酬⽔平的⾼低。
薪酬领袖政策：⼜称领先型薪酬政策，采取本组织的薪酬⽔平⾼于竞争对⼿或市场的薪酬⽔平的策略。
薪酬调查：指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所⽀付的总薪酬状况这样⼀个系统过程。
薪酬结构：是对同⼀组织内部的不同职位或者技能之间的⼯资率所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级之间的薪酬差距以及⽤来确定这种差距的指标是什么。事实上，薪酬结构决策是在内部⼀致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进⾏平衡的结果。
员⼯福利：组织提供给员⼯除基本薪酬、奖⾦以及其他⼀些直接的货币报酬之外部分具有货币价值的报酬。
薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进⾏的⼀系列成本开⽀⽅⾯的权衡和取舍。绩效奖励计划：指员⼯的薪酬随着个⼈、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发⽣的变化⽽变化的⼀种薪酬设计

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