青岛啤酒公司供应链管理案例分析
      天津师范大学
  供应链管理论文
      青岛啤酒
青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。明明没有货物了，还要签条子发货。不知道仓库里还有没有货。仓库陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.
    中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费体所带来的市场占有率。2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。青岛啤酒代理3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布
局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
<1>该企业目前存在什么问题？
1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.北京发布最新进返京提醒随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。运输的灰收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来
2：高库存量带来资金的浪费。青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被
不断放大。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。 因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。
4：储存设备的管理不当。.青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。
5：人为管理，没有实现信息化。由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。
6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心 .促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了. 
情人节说说心情短语小情人7：组织结构顽固的、坚硬的。它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。a：如果单个职能靠预算系统激励“优化”费用，
那么这是以增加整个系统库存为代价的。类似于缓冲器的库存将存在于整个供应链中。这不仅增加了财政负担和流动资金紧张，还隐藏了最终需求的可见度。b：因为与跨职能领域物流相关的费用是很难估量的，不同产品混合的真正费用是很难揭露的。而传统组织处于高水平的聚积状态，一般只在职能基础上辩别费用。c：满足顾客需求始于在途供应，通过制造或装配得以持续，通过分配方式到达顾客。低效导致了竞争关系的效力损失，由于低效过程的增加，即职能间边界管理的增加，导致了从订购到配送循环的差异。
8、贸易协作问题。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
<2>供应链整合操作
1房贷利率优惠跨企业战略协同管理 ，从供应商到终端用户之间的流程进行集成。
wifi怎么用
目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。 青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。 从而为客户和其他所有流程参与者增值。明确什么时候发货？ 哪些订单可能被延误？ 为什么造成这种延误？ 安全库存要补充至多少？ 进度安排下一步还存在什么问题？ 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
2 协同业务标准管理.这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
3 采用外包方式实现跨企业供应链平台。平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征
战场。这是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。
4：区域事业部制.事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。
5：加强对市场终端的掌控.青岛啤酒的各个分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。这样就可以将企业的全部精力投入到市场终端，而销售人员对市场终端的情况也能够及时掌控。　
6：优化仓库结构中国喜剧片.先设立CDC，然后设立RDC和FDC，一改以前仓库分散且混乱的局面 .这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。DC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企
业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
7：信息化管理.库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上7个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题
<3>操作效果
  在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。运送成本来由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。
a计划:提高了计划的准确、科学，及时准确反映了市场的真实需求，计划流转时间为3天,可以得到更稳定的交期;b库存:加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化
管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货控制力度;c费用:实现从总部到客户全程透明化费用管理，提高了费用投入的准确率和费用兑现的灵活;d台帐:从以前几个月对一次帐优化到可以实时对帐;一次对帐时间由以前至少2天缩短到2分钟。e顾客可以得到更周到的服务;更优质的产品;减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;
<4>还有什么地方不足？应该进一步优化什么地方？
1在实施供应链管理的过程中应用信息技术的现状不容乐观，企业与企业之间信息传递工具落后。此外，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，信息共享问题严重，整个供应链缺乏共享的数据库和信息平台。通过利益引导，激励信息共享。要解决信息共享不够的问题，关键在于通过利益的引导去激励代理方的行为。企业具体可以采取以下策略：
a：价格激励。例如在供应商和制造商实现信息共享的初期，可以采取价格激励，促使供应商加入信息共享中。这实际上为供应商在增加信息共享的成本同时，提供了一定的价格补贴。b：减少零售商的提前期。在与零售商的信息共享时，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可以采用减少零售提前期的措施。虽然零售商提前期的减少会导致零售商库存水平
的下降，也会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就供应链整体来看有利于降低整体的平均库存水平，也使零售商订货模型更加稳定，提高制造商生产决策的准确性，实现两者的双赢。
2人才问题。供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业界人士对此知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培养。供应链管理不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才，以保证在供应链某个环节发生故障时，他们能统观全局，给予合理的解决。 3改革组织结构.重建企业的业务流程和组织结构。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构和业务流程重组。精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。建立面向市场的组织，建立后勤组织。后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。4：创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程。删除无价值增加的环节，建立订购履行小组5绿供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节
约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。