第一章
1.有哪些与战略管理的兴起与发展相关的重要理论?
以环境分析为基础的经典战略管理理论 ,以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理 论以及以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论。
2.企业战略的性质和特点是什么?
性质：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标 ,科学地分析企业的内外部环境 与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。
特点：企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特
(1) 指导性： 企业战略界定了企业的经营方向、 远景目标， 明确了企业的经营方针和
apple id密码行动指南，并筹画了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中
(2)全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等 经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了 全面的规划。
(3) 长远性： 兼顾短期利益， 企业战略着眼于长期生存和长远发展的思量， 确立了远企业性质有哪些 景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
(4)竞争性： 竞争是市场经济不可回避的现实， 也正是因为有了竞争才确立了“战略” 在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源
优势，通过设计适体的经营模式，形成特经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业
(5) 系统性： 立足长远发展， 企业战略确立了远景目标， 并需环绕远景目标设立阶段 目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。
(6)风险性： 企业做出任何一项决策都存在风险， 战略决策也不例外。市场研究深入， 行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当， 战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判 断市场， 设立目标过于理想或者对行业的发展趋势预测偏差， 制定的战略就会产生管理误导， 甚至给企业带来破产的风险。
3.不同层级企业战略的主要内容是什么?相互间的关系如何?
总体战略又称企业战略或者公司层战略 ,是决定公司从事或者想从事什么业务以及如 何从事这些业务的战略。竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略 , 目 标是取得竞争优势。职能战略是按照总体战略或者竞争战略对企业各方面职能活动进行 的谋划,主要涉及企业各职能部门,如营销、 财务、 生产、 研发、 人力资源等,其主要职 责是更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,并提高组织效率。
三者之间的关系：从总体战略、竞争战略到智能战略，性质由观念型到执行型； 明确程度
由抽象到切当；可度量程度由以判断评价为主到定量；作用由开创性到改善 增补性；风险性由大到小。
4.简述战略变革面临的障碍以及克服这些阻力的策略
对于组织而言,总有一定的惯性促使人们抵制现状的改变,即使改变是有益的。变 革受到抵制的主要原因包括不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组 织的最佳利益。第一个原因是,组织变革是改变企业现状以达到预期未来状态的过程, 本身充满不确定性。人一旦处在不确定的环境中,就会对未来产生不安全感和恐怖感, 进而产生抵制变革的情绪与行为。第二个原因是我们总是做习惯做的事 ,面对每天必 须做出的成百上千的决策,我们不想思量所有可能的选择。第三个原因是胆怯失去某 些已经拥有的东西,变革威胁到了现阶段人们已经付出的投入。第四个原因是人们认 为变革与组织的目标及利益不相符。
在克服变革的阻力时,管理层应当考虑变革的如下三个方面:
(1)变革的节奏。是循序渐进还是激进推动 ?变革越是循序渐进,组织就有更多的 时间来提出问题和解决问题。
(2)变革的管理方式。是疏导还是压制?采取适宜的变革管理方式能够有效推动企 业的变革。
(3)变革的范围。是整体还是局部 ?如果企业蓦地要进行革命性变革 ,势必会给员 工带来强烈的不安全感 ,所以在能够达到同样效果的前提下 ,管理者可以考虑在局部 展开一场渐进性变革,缩小变革范围。
数据分析的方法第二章
1.分析企业的外部环境需要从哪些方面入手?
企业外部环境具体是指特定时期内所有处于企业之外而又将对企业的生存和发展产 生影响的各种因素的总和。分析企业的外部环境分析主要从以下三个方面进行分析：宏观 环境、产暖暖 歌词业环境、企业间的竞争环境。
2.五种竞争力是怎样对企业施加影响的?
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五 种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商 讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决 定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程 度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
(1) 潜在的行业新进入者： 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量， 这些新 进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者 加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业 的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得 行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
(2) 替代品的威胁： 某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况， 其原因是这 乾隆的儿子们些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行 业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产 品的其它行业进行的竞争，往往需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
(3) 买方讨价还价的能力： 买方亦即顾客， 买方的竞争力量需要视具体情况而定， 但主 要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、 买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服 务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
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