企业集团管理很重要的一个组成局部就是母子公司管理。而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理构造和管理制度、评估体系、鼓励机制四个面系统、全面的集团母子公司运作模式。
在母子公司治理构造面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理构造是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监视和控制子公司经营管理，从而躲避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这局部涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理构造框架下部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等面，对母子公司的责权利进展界定，从而保障母子公司在程序化、规化、法制化的环境下处于良性运行，躲避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，到达对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进展全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司各成员单位及各成员单位部在“下工作〞，在相互竞争的平台上，创立公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、鼓励
机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO〔总经理〕绩效评估、委派人员〔财务人员、审计人员〕的绩效评估等。鼓励机制面，主要涉及经营者鼓励、董事鼓励、监事鼓励的原则、围、容、案设计、管理制度、组织管理等容……
二、母子公司管理体制
集团化经营的表现形式是母子公司管理。在国外企业集团开展中，随着公司规模扩大，市场竞争加剧，企业为获取最正确原材料来源，或为赢取市场营销优势、充分利用现有比拟优势，势必会在经营战略上实行前向、后向一体化，通过一体化经营式上新工程办新企业，这是企业开展的一般规律。母子公司管理体制由此引入。
1.母子公司的相互关系
建立母子公司管理的目的是要明确母子公司的出资关系，通过资本联结纽带，完善集团功能，规集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。明确了这一目的，就可以清楚地看到母子公司的关系：
〔1〕母子公司是出资人与被投资企业之间的关系。按照"公司法"规定，母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并承当有限责任；对子公司行使资产收益权和重大事项决策权；依法选择子公司经
营管理者并进展监视、考核。而作为被投资企业的子公司，则应当维护出资人合法权益，为出资者收益最大化效劳。
〔2〕母子公司是法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承当民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率原则。
〔3〕母子公司是集团公司与成员企业之间的关系。集团公司是以母公司为核心、子公司为成员的经济组织，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团开展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定实施集团的长远规划和开展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团部的重大事项；推进成员企业的组织构造及产品构造调整；协调成员企业之间的关系；编制合并
会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等。而作为子公司，应当服从集团的整体开展战略，自觉承受出资人的监管，确保集团整体目标的顺利实现。
2.母子公司管理的容
以产权关系为纽带的母子公司管理容主要是：〔1〕界定责权利关系，形成高效决策机制；〔2〕优化资本配置，提高资本效益；〔3〕降低交易费用，减少代理本钱，监视和约束管理者；〔4〕考核子公司经营业绩，提供经营信息，鼓励管理者，解决动力机制问题。
3.母子公司管理的目标
母子公司管理核心目标是“整体持续价值最大化〞；
系统目标是：●集团整体利益最大化；●可持续开展；●组合效应；●规模经济效益；
●财务协同收益；●占有市场，减少竞争分散风险；●节约交易费用，减少代理本钱；●优化资本配置构造，获得资源配置效应；●提高科技含量和产品质量；●其他目标。
4.母公司的管理体制的一般模式
母子公司管理体制是建立在公司制根底上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两面的容，一是以产品为根底的生产和市场的经营管理，二是以产权为根底的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被无视。母子公司管理从总体上讲是要解决集权与分权的关系问题。从管理实践来看，公司部管理权限配置没有统一标准，有的强调集权有的强调分权，但大多数强调遵循“有控制地分权〞这一根本的管理信条，即所有权对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要表达在三个面：一是协调企业各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监视成员企业的业绩，任免成员企业的高级管理人员；三是决定是否向新产品、新产业进展重大投资，是否退出*些领域。要实现这些职能，集团总部对成员企业的一个重要监视手段是财务监视，要使子公司的会计成为“老板会计〞而不是“经理会计〞。必须建立有利于企业部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的方案投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时还要建立集团效劳功能，如科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售效劳网络等。
〔1〕母子公司的运行机制
正确处理集团部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。我公司目前尚未明确这一体系，这是明晰管理的一大障碍，因此需从三个面构建企业集团的运行机制：
●完善企业集团的领导机制。制订集团章程，按章程规定建立机构和议事规则，协调集团开展重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对子公司高级管理人员的考察任免，根据控股情况分别由母公司推荐或考察聘任。
●完善一体化开展机制。为了实现企业集团的整体开展目标，必须坚持母子公司开展战略一体化、投资向一体化、工程审定一体化，加强集中控制。子公司的开展方案、技改投资、开发工程等要真正与集
团整体开展规划保持一致。母公司应对子公司的重大事项进展审议，防止和减少投资、决策失误造成损失。
●完善鼓励和约束机制。有约束才会有压力和合力，要建立产权代表报告制度。子公司董事长、厂长、经理是母公司的产权代表，对子公司重大事项要及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议影响子公司的决策。还要建立财务监视制度、部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制，鼓励他们为集团开展奉献出自己的智慧和力量。
〔2〕母子公司管理体制的类型
改善企业集团经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。根据集权与分权的程度，母子公司管理体制大体可以划分为三种类型：妇女节祝福语
●集权型。企业的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进展，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。这种体制适合于多元化程度低的中小企业。实行这种管理体制的优点是：有利于整合整个集团的人、财、物，最大
限度地集中部力量搞好重点工程建立；确保各项针、政策在子公司的贯彻执行；增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的全局观念。集权型体制的缺点是：不利于调动子公司积极性和主动性；容易形成下级一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；容易造成管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；容易工作推诿，产生分配上的“大锅饭〞等弊端。
●分权型。这种体制是在母公司统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级部独立核算的单位，有经营管理自主权。在这种体制下，母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、根本针、长期方案和利润方案；拟定集团的资金方案和筹措资金；决定集团的预算，审批限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、本钱计算、预算控制、部审计的程序；确定集团人事管理的根本制度和原则；制定集团各子公司向总部报告和请示制度；协调各子公司的关系，对各子公司的工作进展考核和评价等。子公司主要职权是：根据集团的经营针和方案要求，对本单位进展全面的经营管理；采用各种措施，完成集团下达的任务目标；编制本单位的预算、本钱和利润方案；制定产品工艺方案和工程的施工方案；制定和执行设备的购置、维修和更新方案；决定本单位的人事任免等。
分权经营是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。实行这种管理体制可以充分调动基层组织在经营管理面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常
业务中解脱出来，集中考虑重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克制平均主义倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克制这些缺点，实行这种体制应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建立；增强全局观念，加强业务指导和财务监视。
●统分结合型。这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；应注意克制“分散主义〞和“本位主义〞倾向；加强对经营管理人员的培训；
三、母子公司管理体制设计的主要容：
根据母子公司三种运行机制的讨论，对子公司实行集权与分权相结合的管理模式应该为大多数集团公
司体制设计所考虑。管理体制设计的容主要包括以下几点：
〔1〕母公司组织构造设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。
〔2〕母子公司法人治理构造。母公司与子公司双董事会、股东大会、监事会、总经理、
董事长之间的关系。
〔3〕子公司董事选派、考核、管理。
〔4〕母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。
中国瓷砖十大名牌〔5〕对子公司人事、财务权力的授予。
〔6〕子公司战略方案、预算、业绩评估、奖励。
四、对子公司管理案选择
〔一〕、加强半集权型管理，对决策权控制至关重要，母公司对子公司决策影响有5种形式：通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。
通过子公司董事会形式。由于股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。
通过母公司董事会形式。子公司局部重大事项需要经母公司董事会决议，这样可以实施局部影响。
通过母公司对子公司业绩考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司*些工作的指导，对子公司的决策产生影响。
通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进展重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。
母公司与子公司〔二〕.母公司对子公司的综合治理
加强对子公司管理，宏观上应采取综合治理的方法。即从“考核、权限、人事、信息〞四个面入手，同时根据企业和业务的不同情况进展权变的设计。从而使管理控制比拟全面、扎实，同时可以留有余地，到达松紧适中的管理目标。
第一、考核控制
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来，分为定性和定量两种。由于定性指标不变于衡量和考核，所以应更多地采取定量化考核，对子公司定量指标设计至少包括以下几项：〔1〕市场指标：市场占有率、市场增长率等；〔2〕收益性指标：收入、利润、资产收益率等。〔3〕资产运营效率指标：资产转率、净资产转率等。〔4〕债务风险指标：资产负债率、流动比率、已获利息倍数等。
需要注意的是，考核指标设计要照顾到不同子公司具体情况，并要注意到指标的科学性、先进性、可操作性，防止偏离实际情况使考核走向消极。
第二、权限控制
权限控制规定了子公司享有种权限，权限控制目的是规管理者，针对子公司经营活动中的重大决策行为进展控制。母公司应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；重大合同、担保、信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。这些权限在一定程度上均反映为一定的授权额度，根据管理者的品格和能力，最格的控制是不授予这项权限。
这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定，从而子公司的重大活动均
能做到受控。其中对外投资权最容易引起母子公司间的管理失控，重大合同和重大信用政策控制，目的也是为了防子公司经营风险，但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。总体来说，权限控制是管理控制的重要手段，但也是一把双刃剑，在对子公司格控制的同时，也极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制必须合理设置、审慎分析
第三、人事控制爱的魔法歌词>品牌女装
对企业而言，人事控制是最为重要的。对子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，母公司应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事，并建立外派董事监事的鼓励、考核和奖惩标准。另一类是对子公司管理者和财务负责人的控制。因为他们是企业生产、经营决策、财务活动的负责人，这两个人的控制式主要通过指标体系考核和定期述职来完成。
第四：信息控制
许府牛杂信息控制的主要容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到投资人、母公司。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产方案、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，及早发现问题防风险。如果对子公司运营情况都不了解、不清楚的话，那
将面临很大风险。
信息沟通控制有多种途径。一种是建立子公司管理者、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度。另一种是在与母子公司对应部门之间建立定期述职制度。三是审计监察信息控制手段，它具有强制性和事后控制的特点，应该加以改良并利用定期审计监察获取控制信息。
〔三〕.母公司对子公司的重点控制
企业集团的开展，最初多是从一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开场涉足多元化，进而开展出一些相应业务的子公司。对子公司进展综合治理的同时，对于传统行业核心业务，由于已经较为成熟，总部对此也比拟熟悉，一般采取相对宽松的控制，表现为控制指标少一些、权限大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对格的重点控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频率高一些。
对子公司重点控制要重视三个要素。〔1〕是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。较好的方法是首先建立制定指标的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，要保证信息对称，最终在相互协商的根底上，根据公认规则，母子公司共同来制定指标。〔2〕是要建立公正格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效，其操作重心在于公正和兑现。〔3〕是完善鼓励机制，为控制体系的有效运转提供动力。
对子公司的重点控制包括四个面
第一、考核控制
从定量指标讲包括五点：〔1〕考核子公司的盈利能力，指标有：净资产收益率、总资产报酬率、本钱费用利润率。〔2〕考核子公司的偿债能力，指标有：贷款归还率、贷款合同执行率、流动比率、资产负债率和净资产负债率。〔3〕考核子公司运营的效率，指标有：销售利润率、全员劳动生产率、资产转率、应收账款转率。〔4〕考核子公司开展的潜力，
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