曾经风靡全球的GE的绩效管理,现在怎样了?
曾经风靡全球的GE的绩效管理，现在怎样了？
⼀家企业如果没有⼀套严谨、完善的管理制度，那么在⽇常的经营活动中，不可避免的会滋⽣出许多问题。⽽科学有效的绩效管理制度便是解决这些问题的良药。
我们知道韦尔奇是⼀位了不起的总裁，他凭着卓越的绩效管理⼿段把GE从接任时的危机重重、暮⽓沉沉中拯救过来。GE的管理之道⼀直被奉为管理学的经典之作，也正是因为杰克韦尔奇⼀⼿建⽴起来的绩效管理制度。
1.GE绩效考核体系与周期
GE的绩效管理，⾛过的是⼀条从“星星之⽕”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员⼯潜⼒，提⾼员⼯个⼈绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值的过程。80年代末GE提出“策⼒”（workout)的⼝号，其宗旨是⼒图为员⼯提供⼴阔的空间，给员⼯探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提⾼和个⼈发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星⽕”。经过⼆⼗年的发展，GE已经形成了⾃⼰独特的绩效管理系统，并且在这⼀系统下，实现了组织绩效和员⼯绩效的双赢。
●GE绩效管理周期
职业的绩效考核周期是⼀个完整的财经年度，包含绩效⽬标确定、年总结、员⼯⾃我考评、绩效考核打分等内容，通⽤公司2016年绩效考核周期⽰意图如下所⽰：
图1-1 GE绩效考核周期⽰意图
从上图我们可以看到通⽤公司2016年的绩效管理流程，财经年度的⼀⽉份开始并完成公司员⼯绩效⽬标的确定⼯作，6～7⽉份进⾏年中总结和中期检查，10～11⽉份开始进⾏填表、⽂档整理、员⼯⾃我评估⼯作，12⽉份时公司经理对员⼯进⾏绩效考核打分，每年2～３⽉份和9⽉份公司召开绩效评估会议，这两次会议实际上是针对对公司⼈才盘点的会议。
●GE绩效考核体系
通⽤公司的绩效考核体系主要包含两⽅⾯的维度：“红”和“专”两部分。
“红”是针对公司软性东西的考核，通⽤公司希望每个通⽤⼈把价值融⼊⾎液中，落实到⾏动中。凡是加⼊通⽤公司的员⼯，⼀进来就会被告知价值观的内容，在各种各样的培训中通⽤的价值观会被不断地强调，培训⼈员会向⼤家介绍公司价值观在⼯作中如何体现，员⼯通过学习感悟加深对公司价值观的认同感。价值观考核的主要⽬的是检测员⼯你的⾏为举⽌是否与公司的价值理念⼀致。
“专”是针对⼯作业绩⽅⾯的考核，每年年初通⽤公司的每个部门都会制定⼀个具体的、可⾏的⽬标。部
门经理向下属员⼯公布⽬标，员⼯会据此制定⾃⼰的⽬标，然后下属员⼯和经理就员⼯的绩效⽬标进⾏双向沟通，做⼀些修改，最后明确⽬标。通⽤公司的年初⽬标定得⼗分详细，实施过程中若需要调整也会⽐较⽅便，年终考核时也容易掌握。
GE绩效考核体系⽰意图如下所⽰：
图1-2 GE绩效考核体系
什么是企业价值观
通⽤公司认为，员⼯的价值观与⼯作业绩相辅相成，如果员⼯的价值观评估真正⽐较好，那么他的⼯作业绩也应该不错。在通⽤的绩效考核体系中，为量化和落实绩效考核的内容，GE采⽤了⼀系列的措施，如确⽴通⽤⼈的⾏为准则，视“六西格玛”为⽣命，建⽴“2-7-1”强制分布曲线等，其绩效模式最主要的三个特点为：强制分布曲线、九宫格⼈才评估、坦率沟通和及时回馈。
1. 强制分布曲线。通⽤公司在2015年以前，根据绩效考核结果，按优良中差强制分布。
2. 九宫格⼈才评估。通⽤公司采⽤⼈才九宫格，评估和管理公司的⼈⼒资源。
2. 九宫格⼈才评估。通⽤公司采⽤⼈才九宫格，评估和管理公司的⼈⼒资源。
3. 坦率沟通和及时回馈。绩效管理是⼀个完整的管理系统，各环节紧密衔接、相辅相成、缺⼀不可，
⽽串联起整个系统的⼯具就是贯穿始终、持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的⼀环。从财经年度开始时绩效⽬标的确定、绩效计划的实施到最终绩效考核结果的反馈，通⽤公司在绩效管理的整个过程中，始终提倡坦率沟通和及时反馈。
2.GE的五项价值体系
GE绩效考核体系的两个维度，⼀个是⼯作业绩考核，另⼀个是价值观考核。价值观属于软性考核，⽽软性考核往往难以量化和把握，这是管理中的⼀个普遍难题。作为⼀家旨在培养成长型价值观的跨国外企公司，通⽤公司⼗分重视员⼯的⾏为素质，它把员⼯的⾏为素养体现在公司的价值体系中。GE的价值观为应对不断变化的社会环境，基本上每隔⼏年就会更新⼀次，每次形成⼀个新版本的价值观时，都会在190多位副总裁、400多位⾼级⾏政官中⼴泛征求意见，讨论什么是对GE未来的发展最重要的领导⼒素质。2011年推出的新版成长型价值观包含五个⽅⾯的内容，分别是关注外部、思维清晰、想象与魄⼒、包容⼤度、专于所长。它也是⽬前通⽤公司正使⽤的价值体系，其⽰意图如下所⽰：
图1-3 GE价值观体系⽰意图
3. GE强制分布活⼒曲线
在探讨GE绩效管理时，我们不能不提的是它的强制分布活⼒曲线。强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间⼤、两头⼩”的分布规律，先确定好各等级在被评价员⼯总数所占的⽐例，然后按照每个员⼯绩效的优劣程度，强制列⼊其中的⼀定等级，再根据员⼯所在的不同等级进⾏赏罚。
图1-4 GE强制分布曲线图
作为该⽅法的倡导者和成功实践者，GE前⾸席执⾏官韦尔奇建议的做法则是不论企业⼤⼩、业绩优劣都应该坚持“2-7-1”的强制分布⽐例，并被后⼈成为“活⼒曲线”（rank and yank）。GE在每年的4⽉份对所有的员⼯进⾏绩效考核和评估，评估系统将20%的员⼯定位最好，10%的员⼯定位最差，另外70%的员⼯按照表现给予相应的定级，⽽公司将依据对每⼈的考核结果进⾏⼯资调整、晋升。教代会闭幕词
4. GE⼈才九宫格
GE⼀百多年的历史中⼀共只有九任CEO，但它却为业界培养出了155位CEO。GE的CEO⼏乎没有空降兵，也不存在CEO离任时⽆⼈接任的怪象。这⼀切都源⾃GE简单⽽有效的⼈才选拔体系。
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通⽤电⽓使⽤九宫格来对管理⼈员进⾏区别管理。依据管理⼈员在成长型价值观和业绩两个维度的考核结果，可以得到3×3的九宫格，每⼀格都反映了管理⼈员在业绩和成长价值观的综合考核结果。为了突出对⼯作业绩的强调，并进⼀步对考核结果进⾏区分，规定在业绩考核⽅⾯，“超出预期”、“始终达到预期”和“有待提⾼”以2：7：1的⽐重强制分布。其⼈才九宫格⽰意图如下所⽰：
图1-5 GE⼈才九宫格图
从上图我们可以看到九宫格的纵轴是考核的⼯作的业绩，横轴考核的是成长价值观。其结果分为不达标、有待提⾼、重要贡献者、优秀、⾏为榜样五种类型。
1. ⾏为榜样。即公司最优秀的⼈，最优秀的⼈是业绩超出预期，价值观也是超出预期，这样的⼈是⾏为的榜样。
2. 优秀。如果企业⼈价值观考核和业绩考核，其中⼀个超出预期，另⼀个始终达到，那么他便是企业的优秀⼈。
3. 重要贡献者。如果企业⼈是始终达到绩效考核的要求，但不论是价值考核还是业绩考核都未超出预期，那么它就是公司的重要贡献者。重要贡献者是公司员⼯的主体，对公司也⾮常重要。
4. 有待提⾼。如果企业⼈价值观考核和业绩考核，其中⼀个超出预期，另⼀个有待提⾼，那么他便需要改进，有待提⾼。
⾼。
5. 不达标。如果企业⼈的价值观考核和业绩考核都有待提⾼，那么证明他不符合GE的劳动法，公司会解除劳动合同，员⼯离开公司。
5.移动⽹联⽹时代GE的绩效创新与变⾰
斯图尔特·克雷纳在他的《管理百年》中说了⼀句令⼈深思的话：“泰勒发现了⼯作，福特探索出⼤规模⽣产的⼯作，斯隆将⼯作组织起来，但是没有⼈发现是⼈在做⼯作。”
GE是最早开始做内部EMS业绩评估系统的企业，它在GE有50～60年的历史，在⼤⼯业时期⾮常有效地促进了⼈员和业绩的发展。⽽今，随着外部环境发⽣变化，特别是新时代的信息传播速度今⾮昔⽐，新⽣代员⼯成为⽣⼒军，他们会对管理⽅式⽣成不同的期望，因此GE决⼼采⽤⼀种从根本上颠覆的全新绩效管理系统。
传统的绩效考核⽅式在很多⼈看来就是在给⼈“贴标签”，所有⼈都被分为了“好、较好、中等、较差、差”这五类，⽽且在这种评分模式下，⼤多⼈的考核结果都是中等那⼀类。从⼼理学的⾓度来讲，如果始终都只给他⼀个中流的评价，那对员⼯激励作⽤会越来越⼩。其次，现在⼤家都特别强调⾃我，想要给他们贴标签，他们是不乐意的。所以GE开始思考，是否要在绩效管理上也要做到与时俱进，GE也⼀向是⼀名勇敢的先⾏者，⼀旦有了想法，就去⾏动，就去实施，马上就在全球开展不同的实验，推动新的绩效改⾰体系。
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作为正式年度绩效考核最知名的⾝体⼒⾏者之⼀，2015年通⽤公司⼀经宣布放弃正式年度绩效考核，放弃她引以为豪的绩效考核“强制分布曲线”和“末位淘汰制”，就引起了⼴泛关注。
很多⼈惊呼GE居然放弃绩效考核，这其实是误解。传统的绩效管理要求经理为员⼯设定⽬标，然后经理考核员⼯是否完成⽬标，进⾏1年1次或2年的⾯谈沟通，最后给员⼯绩效打分，放⼊某⼀考核档次，如优/良/中/差。GE放弃强制分布，取⽽代之的是对现有的绩效管理体系进⾏全新的改⾰。新的绩效管理系统将以APP⽅式出现，经理对员⼯的管理与考核主要通过“持续沟通”（continueDialog ）进⾏，考核结果不出现数字，也尽量不与奖⾦与薪资直接挂钩。
GE的APP名字叫PD＠GE，这是⼀个移动应⽤程序平台，可以定义近期的⼯作⽬标，使得经理和员⼯可以保持“持续沟通”（continueDialog ），及时回顾和反馈⽬标的完成情况是否符合预期。当有些经理希望每周给员⼯设定⼀个⽬标，⽽有的部门是因为每⽉、每个季度设定⽬标与沟通，也可以通过这个应⽤程序进⾏处理并解决。GE把这个流程称之为接触点（touch points），此应⽤程序还可以提供这些接触点的总结。程序的主要⽬的是促进员⼯绩效持续改进。GE的这个绩效⼯具最好的证明了绩效管理的核⼼理念⾮打分、排名与惩罚，⽽是对话、激励与员⼯发展。
草莓怎么储存保鲜GE的变⾰与创新⾮常符合绩效管理的理念，绩效考核不是绩效管理的核⼼，排名与强制分布更背离绩效管理初衷，绩效管理的真正⽬的是通过提升员⼯绩效与能⼒，从⽽提升组织绩效，实现组织战略⽬标。实现绩效管理最好的⽅法与⼿段应该是：持续沟通。
通过持续沟通，经理与员⼯可以达成以下⼀致意见：
1. 员⼯的主要职责是什么？
2. 员⼯的年度⽬标是什么？
3. 经理对员⼯的成功期望如何？
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4. 员⼯⽬标完成得如何？
5. 员⼯完成⼯作⽬标需要哪些资源？
6. 员⼯完成⽬标会遇到哪些障碍？
7. 经理可以为员⼯提供什么帮助？
8. 员⼯新⼀年的发展计划如何？
8. 员⼯新⼀年的发展计划如何？
9. 员⼯的职业⽣涯发展如何制定⽅案？
我们可以预期，伴随着GE在绩效管理中的改⾰与创新，越来越多的跨国公司（微软／埃森哲／德勤）已经或将加⼊到这个队伍中，⽽我们国内的企业也要思考，是否敢于放弃排名与等级，是否愿意加强绩效沟通与反馈，从⽽真正实现绩效管理的⽬的：提升与发展员⼯，从⽽实现公司最终的愿景与使命，因为这才是绩效管理的真谛。
GE的绩效创新，到底新在哪呢?
可以从以下⼏个⽅⾯来看：
⾸先，与传统的绩效考核⽅式相⽐，PD@GE抛弃了过往陈旧的年度⽬标年度考核的模式，⽬标可以根据实际情况随时调整。过去我们时常听到这样⼀句话，“⼤船难掉头”，就是说规模越⼤的公司对变化的反应⽐较慢，PD@GE就能改善这种情况，⼀旦⽬标出现问题，可以快速进⾏⽬标修正。
其⼆，⼈的记忆会随着时间的变化⽽模糊，如果⼀年做⼀次考核，那经理和员⼯双⽅可能早就记不清年初发⽣的事情了，经理也记不清员⼯当时的表现，只能凭最近⼏个⽉的记忆来判断，这就可能不够理性，甚⾄导致⼀些不公平的现象，所以缩短考核周期是⽐较好的解决办法。
为了⽅便经理和员⼯使⽤PD@GE，GE设计了⼿机APP，对谈中的⼀段录⾳、⼀份笔记都能保存、上传到系统，作为谈话记录。或者员⼯还可以在系统⾃带的记事本上做记录，这样⼀来，⼀年过去，12个⽉来发⽣的点滴都是记录在案的，对于绩效回顾也是⼤有提升。
⽽且每⽉⼀次对谈只是基础，肯定还有许多⽇常的沟通，在这个过程中，不只可以回顾业绩、为员⼯做教练，还得以及时搜集员⼯从客户处得到的⼀些意见，使意见搜集的渠道变得更多元化。
第三，PD最重要的功能是助⼒公司进⼀步构建互助、信任的⽂化。⼀个员⼯在组织中过去可能只能听到⼀个⼈的声⾳，就是你直属上司的声⾳，但PD@GE的出现，让员⼯也获得了更多认识⾃⼰、了解他⼈评价的通路，在这些不同的声⾳中⾃我修正、不断成长。此外，每年业绩评估都会谈员⼯的职业发展，但以往⼤部分员⼯⼀谈到职业发展想到的就是升职，那现在PD@GE的短期业绩考核谈到的职业发展不⼀定是升职，⽽是⿎励员⼯通过PD横向地发展⾃⼰的技能覆盖⾯，加⼊⼀些不同的项⽬⼩组，更加⾃由⾃主，也更加有效。
总之，⽤⼀句话概括，GE过去的强制分布系列，更多的是上级对下级的考核，⽽创新的PD系统，则更加注重经理和下级之间的双向的持续的沟通。

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