itr流程总共包含多少个l2子流程_流程规划概要(上)
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“智联·知产·⾄赢”流程互动专题分享
第⼗期：流程规划概要(上)
分享的提纲，就这⾥所列出来的4部分：
a) 流程规划基本内涵
b) 流程规划核⼼要点
c) 流程规划成果应⽤
d) 流程规划常见问题
今天晚上的分享，重点会在第⼀部分和第⼆部分，尤其是在第⼆部分。
⼀、前⾔
在谈具体内容之前，我想带着⼤家想像⼀种场景，就是很多公司做产品的情形，不管是软件产品还是硬件产品，或者说是软硬结合的产品。
我们知道，在很多的初创公司，如果是要做这些产品的话，往往是有⼀两个⾼⼿，刚开始，逐步把这个产品做出来，这个产品本⾝是否有系统性，有没有架构性，这并不重要，能够先把产品做起来，能够有销售，有市场，能够满⾜市场需求。
但是，当公司发展到⼀定程度的时候，有⼀款产品，有第⼆款产品，有第三款产品，慢慢的形成了产品集，产品族。之后，如果说还在利⽤这种依赖能⼈的⽅式实现产品设计，这种产品开发效率、产品质量等都会受到很⼤的影响。
所以，对于很多公司，在做到⼀定规模的时候，就开始思考产品开发管理转型的问题，包括引⼊系统设计、模块化、平台等等技术和管理的⽅法，帮助提升产品开发效率和质量。
结合这种场景，我们再想⼀想，我们⼤多数公司在做流程设计的时候，是不是也有类似这种发展过程？现在⽬前⼤多数公司，刚开始的流程建设可能都基于ISO9000体系及其他相关体系。开始做流程优化的时候，更多的可能是从单点，⽐如针对某⼀个流程开展相关优化，然后，再针对某⼀个流程组，或者是流程域。再后，才有整体的架构规划。流程设计和优化的这种发展节奏，其实跟我前⾯提到的产品开发发展路径，其实很相似，基本上都是从点到⽚到⾯的⼀个过程。在上⼀期的分享中，我们谈到华为的流程发展模式，其实基本上也是遵循了这样的过程。刚开始，⼤概98年之前，华为更多的是在质量等体系的⽅式去运作；此后，启动了包括IPD、ISC等相关业务领域流程规划和梳理优化；再后，在06年开始，才有流程规划⽅⾯的⼯作。
初一期中试卷这就意味着，当流程管理发展到⼀定程度，当企业在导⼊或者是实施流程管理达到⼀定程度的时候，流程规划就⽆可避免，就需要站在更宏观的⾓度去思考。
吟咏花木的诗⼆、流程规划基本内涵
所以我理解，流程规划就是描述企业业务实现路径的⼀个整体性的、系统性的描述。在此过程中，应该包含以下⼏个要点：
第⼀，整体性的问题：要解决流程规划对公司业务全覆盖的问题，包括业务之间的或者流程之间的不重叠，不交叉。
第⼆，系统性的问题：有两个⽅⾯，1）既然是系统，那就要解决系统的“涌现”，这是“系统论”⾥的概念，就是系统涌现，其实就是我们叫的流程价值，即要解决整个系统性最终给公司、客户所带来的价值；2）就是逻辑性，要解决流程之间接⼝的关系以及接⼝的要求。
第三，我认为应该是要考虑和解决扩展性的问题。所谓扩展性，就是能够在不同的组织，特别是在集团化运营模式下，企业在快速扩张时，所形成的流程体系，如何快速的复制？有两个⽅⾯的问题需要解决：⼀是平台的稳定性，或者说流程架构的相对稳定性的问题，⼆是如何解决适应性的问题，也就是可以通过快速的，低成本的⽅式去实现对新的业务场景和新的业务模式的流程体系搭建。
以上三点，是从流程规划技术层⾯考虑的内容。另外还有⼀点，是⼀些企业在做规划的时候所忽略的⼀点，我把它称时序性。也就是说，我们规划出来的流程，并不能在⼀个很短的时期⾥整体建设完毕，应该是⼀个节奏的较长期过程，在不同的时期，不同的阶段要实现不同的⽬标。这种时序性将决定和影响流程设计的节奏和⾏动安排。
以上就是我对流程规划内涵的⼀个基本理解。刚才提到整体性，系统性，扩展性和时序性。下⾯我就从以上⼏个特性单独做⼀些描述。三、流程规划核⼼要点
整体性
1.
1. 整体性
我们先来看⼀看有关于整体性的问题。
整体性问题，我理解重点是如何去做好分层分级，那关于这个话题，我不想过多的阐述，因为⼤家都会⽐较清楚。就不同层级的叫法，现在有不同的说法，没有⼀个统⼀的标准。
很多企业，或者做流程的朋友们在做流程规划的时候，有⼀个经常迷惑的地⽅，就是关于L1/L2/L3到底怎么合理划分的问题，或者说颗粒度到底如何设计的问题，这⼀点，可以稍微阐述⼀下。
通常来讲，我们说的L1，就是价值链，从客户的价值出发，体现了公司的业务模式和价值实现。对于⼤多数企业，如都是产、研、销⼀体化的企业⽽⾔，其实顶层的架构规划，其实⼤体相同。
L2通常我们把它称之为流重组。我有⼀个判别标准或参考标准，就看这个业务是不是有相似性，以及业务与业务之间的相关性到底如何，通常来讲，流程组之间的流程，这种关系相对简单，流程组内部的这种流程⽐较复杂。另外，还会考虑相对的专业性问题，即在流程组内，相对专业相同或者相似。
针对L1和L2的划分，对于刚才说的产业销这种公司来讲，其实有⽐较好的⼀些参考，⽐如说ISC，集成供应链，通常分成为计划、采购、⽣产等业务模块。IPD也分成了MM、产品开发、技术开发等相关模块，都是有相对成熟的可以借鉴的内容。
关于流程颗粒度的细节问题，我看在⾥⾯，前段时间也有⼈就这个话题提出疑问，也做了⼀些讨论。在我的认识⾥，对流程颗粒度⼤概有以下判定，或者说是⼀个基本的考虑吧，我会先从流程、⼦流程的⾓度先去做好划分。以便区分开流程与活动之间的混淆。
通常来讲，符合以下条件的，我会认为他是流程：
第⼀， 满⾜需求，即从提出需求到需求被满⾜的这⼀业务过程；
第⼆，就是岗位要求，⾄少是两个或两个以上的岗位。我看到过有些企业的流程，就是⼀个⾓⾊，⼀个⾓⾊所做的不同活动做了分拆，严格意义上来讲，这种过程我们把它称之为操作指南，就是具体的任务，活动到任务的分解。
第三，然后，流程当中的活动，也不宜过多，不然这个流程就过于复杂，我们通常会设定在20个活动以内，当然这是⼀个经验值，你22个⾏不⾏，当然可以，18个，当然也可以，所以这是⼀个概数，可以参考执⾏，如果没有这个限定，我们在流程规划中就会陷⼊流程过于复杂的问题。如果这样的话，我们可以把公司所有的业务活动都组合形成⼀个⼤流程，那这就没有流程规划的概念，全都在⼀个流程⾥⾯。
第四，另外还有⼀点，就是我把它称之为“驱动模式”。通常驱动模式有三种：时间驱动、事件驱动、⾏政驱动。不同的驱动模式，不宜放在⼀个流程⾥⾯，最好做分拆，或者形成相应的⼦流程。
这⾥我举个例⼦，原来我在甲⽅的时候，我曾经讨论过⼀个采购策略流程。对于这个流程⽽⾔，⼤公司采购策略的编制，其实是⽐较复杂的，不同的物料族，不同的⾓⾊，⽐如说采购经理和采购执⾏⼈员，分别在采购策略编制过程中该做些什么？然后采购策略形成之后如何统筹以及得到审批？等等，完全可以去构建⼀个采购策略编制流程。
但是，对于⼀些⼩型公司⽽⾔，那么这个过程，就有可能是采购经理⼀个⼈，或者是采购部门负责⼈⼀个⼈去思考的内容，下⾯的⼈都是执⾏⼈员，这样的话，如果我们还把这个采购策略变成⼀个流程，就会让此业务过重、过复杂，会降低效率。所以，我们会在流程⾥⾯把采购策略编制变成了某⼀个流程的⼀个活动，⼤概明确它的相关输出和执⾏要求。
再⽐如，战略管理对于⼀些⼤公司来讲，其实是⼀个⽐较复杂和规范的过程，对⼀些⼩型公司或者中⼩型企业⽽⾔的，采购战略战略的制定，也就是⽼板、或者⼏个⾼管开会拍板定下来⼀个总体思路。这就⽆所谓需要流程指引。
所以，针对不同的业务模块，颗粒度其实是会有所不同，也就是说，并不要求公司所有业务板块的流程层级都是⼀致的，最复杂业务为五级，那么所有的模块都必须是五级，会有差异，有的是三级，有的可能需要六级。
2. 系统性
生日祝福留言那么接下来，我再谈谈流程规划系统性问题，前⾯提到了这⾥有两部分的内容，⼀个是价值，还有⼀个是逻辑。
先来看看“流程价值”问题。六级流程
在早期，很多公司做流程规划，价值链层，也就是L1级，都是采⽤波特价值链模型，⼤家应该⽐较熟悉。
这是华为早期的⼀个流程架构，但在新的理念⾥⾯，认为价值的实现应该是端到端，从客户回到客户——以客户为中⼼的价值理念——所以，就此，对流程架构做了改造，现在我们看到很多的流程规划，都提到了如IPD、LTC、ITR等，这些内容⼤家应该⽐较熟悉。下图是华为之后更新的⼀个版本：
我们知道，这不是华为当前最新的流程规划图，最新的流程架构图中包括了终端单独的价值链，还有就是针对SAAS产品的单独价值链。
顶层价值链的流程规划，我还有⼀个亲⾝经历的⼀个案例，可以跟⼤家稍作分享。
原来我给⼀家中国最⼤的电⼒投资集团做咨询。作为集团，他们下⾯还有很多⽕电、核电、⽔电等2级、3级⼦公司。我们在给这家集团本部做流程规划时，就⾯临⼀个问题，我们到底是采⽤“选址→建设→运营”来构建他的核⼼业务价值链，还是按照另外⼀种模式来构建核⼼业务价值链？当时在项⽬组⾥⾯出现分歧。
分歧在哪⾥呢？因为我提出来了另外⼀种价值构建模型。我理解，作为集团本部，他更多的是⼀个资本运作、资本投资公司，作为投资公司本⾝⽽⾔，应该有投资公司本⾝的价值和实现模式，⽐如说在应该是“资本规划→投融资及并购等→资产保值（资产运营管控）→资本退出”的模式。这就是要从资本的⾓度，形成闭环，构成资本的⽣命周期管理。后来经过项⽬组织讨论，还是认可和接受了我的这种思路，并据此构建了流程架构。
所以，从这个⾓度讲，我们更应该关注企业的盈利模式和价值实现模式，并基于此，构建顶层的流程架构。
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