六⼤建议，助⼒企业提⾼⼈均效能
朴觅鑫推荐：
提⾼⼈均效能，要从“⼈”和“事”两个⾓度思考，从“⼈”的⾓度，要从如下六个⽅⾯开展，本⽂来源于HR知识汇。
什么是⼈均效能？⼈均效能即⼈均劳动效率，是每个⼈在⼀定时间周期内，为企业贡献的价值，是⼈⼒资本投⼊产出最重要的衡量指标。
哪些指标可以有效衡量⼈均效能？
狭义的⼈均效能指标包括：⼈均营收⼈均产值、⼈均利润、⼈均成本、⼈⼒资本回报率；主要以财务性指标为主。
但结果是投⼊和过程的产出，当我们只以结果评判⼈均效能时，可能已经造成了不可逆的局⾯。
评判⼈均效能指标的⽬的不是为了评判，⽽是为了真正提升⼈均效能，所以针对投⼊和过程端，也应把握⼴义指标。
⼴义的⼈均效能指标包括：⼈均服务客户数量、⼈均单价、⼈均⼯作当量、项⽬（产品&服务）⼈员结构、整体⼈员结构、核⼼⼈员流失率、员⼯平均服务年限、关键岗位绩效情况、⼈才储备情况、员⼯满意度和组织敬业度等。
如何真正的提⾼⼈均效能？
从整体视⾓来看，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及⼈才管理模式要效率、要效益、要效果。
从业务⾓度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与⼈才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升⼈均效能。
从⼈⼒资源管理⾓度来看，改变过去投⼊式的⼈⼒成本思路，转变为投资式的⼈⼒资本思路，靠⼈的⼒量，实现业务的长期可持续增长。
提⾼⼈均效能，要从“⼈”和“事”两个⾓度思考，从“⼈”的⾓度，要从如下六个⽅⾯开展。
①标准化建设：⾏为/业绩/能⼒标准化
管理的价值在于，让简单的⼈⼲好复杂的事情。提⾼⼈均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系
建设，让业务新兵可以快速上⼿业务，成为模块能⼿，让业务熟⼿，可以⾼效率的完成⼯作，腾出⼿来，继续承担更多的业绩责任。
HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让⼯作模块化、技术标准化、操作标准化，降低⼯作难度，通过⼈才分类使⽤，提升效率。
⾏为标准化，是将⼯作过程中的⾏为尽量变成标准化的动作，操作性⼯作，可以将⾏为固化，重复练习，提⾼⾏为产出，降低损耗。
脑⼒劳动同样有⾏为标准化，⽐如固定时间、固定的着装、固定的⽂本、固定的⼼理状态，刻意练习，脑⼒劳动标准化，也有利于提⾼产出。
业绩标准化，明确的业绩⽬标，有利于明确导向，让所有⼈知道⾃⼰应该做什么，如何做才能实现⽬标价值最⼤化。
有了⽬标的标准化，可以倒推⾏为标准化，需要达到这样的⽬标，我需要做到哪些⽅⾯的⾏为？把握好过程，就有利于把握产出。
例如⼈员，按照销售漏⽃可将业绩标准设定如下：每天打电话300个，其中100个通话不低于1分钟，50个通话不低于5分钟，加上10个潜在客户的，能够产⽣1个有效需求。围绕这样的KPIs，
可以极⼤的提⾼⽇常⼯作效率。
对于更多需要创新创造性⼈才的⼯作岗位，⽆法量化⽬标，也⽆法提出⽬标，更⽆法明确动作和⾏为，怎么办？建⽴能
对于更多需要创新创造性⼈才的⼯作岗位，⽆法量化⽬标，也⽆法提出⽬标，更⽆法明确动作和⾏为，怎么办？建⽴能⼒标准化体系，在招聘和选拔时，寻最优胜任能⼒的⼈员。
⽐如经营型⼈才，除了知识、⾏为、经验、管理能⼒外，还需要创新精神、冒险意识、不屈不挠的毅⼒。
再⽐如顶尖技术⼈才，除了技术⽅⾯的积累外，智商、兴趣、⼈格特质、深度洞察、创新精神、⾃我超越等维度，也要成为考量指标。
这些能⼒与素质标准有了以后，按图索骥，到合适的⼈，⾃然就有机会创造更好的业绩。
同样的⼈，产出不同样的业绩，这就是⼈均效能。
②优化⼈才结构，抓业绩提升关键性⼈才
“⼆⼋法则”在任何场景下都适⽤，企业也⼀样，20%的⼈创造了80%的业绩或价值。所以，资源要着重向20%的⼈进⾏倾斜。关注核⼼⼈才，提⾼核⼼⼈才的组织黏性。
当然，⼀个好汉三个帮，单抓20%的核⼼⼈才还不够，还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作⽤的关键性⼈才体。
任何⼀家公司的⼈才结构可以分为⾏业专家、内部专家、业务⾼⼿、业务熟⼿、业务⼈员、⼊职新兵等层次。
合理的⼈才结构应该是橄榄形⼈才结构，即成熟型⼈才最多，专家和新⼿略少，呈现2-5-3格局（20%专家、50%成熟型⼈才、30%新⼿）。
其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，⽽在于50%的成熟型⼈才，每⼀位成熟型⼈才，都是业务指标的中坚⼒量（多⼀个⼈就可以多做⼀单），所以，HR要格外关注成熟型⼈才，激发他们的活⼒，就能创造更⾼的价值。
不过，企业在不断发展的过程中，需要源源不断吸引优秀⼈才，没有完全适配⼈才基础上，只能不断在内部培养⼈才。
2-5-3只是⼀个静态的理想状态，是稍纵即逝的，所以企业在⼈才结构层⾯，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”
再到“2-5-3”的循环往复过程。
⽇常⼯作中，HR要通过⼈员培养，将新兵培养为熟⼿，将熟⼿培养成专家，同样的⼈数，就可带来产值和⼈均效能的提升。
在业务不断增长的前提下，不断扩充基层⼈才储备，从静态的时点上看，⼈才结构是⾦字塔型，从动态中看，⼈才结构是不断从⾦字塔⾛向橄榄形的过程。
在⾦字塔⾛向橄榄形的进程中，HR最⼤的价值就在于赋能，在于不断将⾦字塔低端的业务新兵变成橄榄形中间的业务熟⼿，有了源源不断的业务熟⼿，相信⼈均效能就有了保障。
③⽹状⽤⼯模式，加强⼈才复⽤
现在组织越来越柔性，过去刚性的岗位责任逐渐被柔性⾓⾊所替代。公司内部项⽬制运作的模式也越来越充分，⽆论是部门还是项⽬，其实组成要素，还是⼈才。
所以在提升⼈均效能时，可以思考⽹状⽤⼯模式，加强⼈才复⽤。
何为⽹状⽤⼯？即打破过去部门/项⽬负责⼈-主管-员⼯的线性⼯作协作机制，通过⼈才排期、项⽬交叉等⽅式，合理利⽤⼈员时间，避免忙闲不均，提⾼⼈才使⽤效率。
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过去⼀位员⼯做好⼀个岗位，只跟进⼀个项⽬，对⼀个主管负责。未来⽹状⽤⼯模式下，企业内部没有⾏政⾓⾊，只有任务⾓⾊，员⼯以劳动者⾝份，在平台上参与各类内部⼯作任务，在不同类型的项⽬任务中，承担责任，贡献价值。
在不同的任务⾓⾊下，员⼯在A项⽬中可以担任项⽬经理，也可以在B项⽬中担任项⽬主管，或者在A、B、C三个项⽬中同时做好模块负责⼈的⼯作。⼯作任务越多，员⼯⼯作⽹络结构越⼤，⼈员利⽤效率就会越⾼。
⽣产性车间怎么办？全负荷运转的产线，可以增加同⼀条产线⼯⼈的⼈员复⽤，中控⼯和机修⼯做到能⼒互补，职责互通，从单⼀节点的操作⼯，变为复合型技术能⼿，⼀岗双责或者多岗多责。
⾮全负荷运转的产线，可以将产线⼯作任务模块化，同质⼯作任务统⼀⼈员调配，集中管理，⾮同质⼯作任务，建⽴⼈员备岗制度，形成交叉互补，应对产能波峰波⾕。
除了⼯作任务模块化，⽤⼯⽹状结构之外，还可以尝试能⼒多样化，同样可以增强⼈才复⽤。
以⼈⼒资源部为例，打破过去招聘、培训、薪酬、绩效单独岗位与职责设置，提升岗位⼈员技能标准，以例⾏性⼯作任务配置⼈员编制，临时性、突发性任务来临时，全员补齐，共同应对。
这种⼈才复⽤⽅式，既可以提升员⼯综合能⼒，也有利于内部协同，同时实现“三个⼈，⼲五个⼈的活，拿个四个⼈的钱”，⼈均效能提⾼的同时，员⼯收⼊也得到了有效提升，双赢。
从“⼈”的⾓度关注之后，还要从“事”的⾓度本⾝进⾏相应的关注。毕竟⼈均效能其实是劳动⽣产率的⼀个衡量指标，在同样⼈才投⼊基础上，扩⼤产出，就是提⾼⼈均效能。
④搭建组织平台，实现组织赋能
在传统科层制组织模式下，每个⼈都有⾃⼰的位置，职责相对明确，是典型的线性价值链条，有好处，就是分⼯明确，专业专注。
但是也有弊端，不同专业分⼯过细，导致内部交易成本过⾼，同时，不利于技术能⼒的深化和提升。所以企业规模越⼤，分⼯越细，越容易出现⼩企业病，资源缺乏整合，相互脱节，重复建设。
⾃组织的模式，同样会出现能⼒掣肘，不同⾓⾊组成⾃主任务⼩组，确实可以极⼤的激发员⼯活⼒，但是⾯对复杂环境，难免出现能⼒不⾜，⽆法有效应对客户需求。
所以分布式⾃组织⼀定要同多中⼼经营体与赋能式平台协同作战。华为铁三⾓是三类不同⾓⾊，但为了⽀持三类⾓⾊，地区部和后端⼤平台都在为铁三⾓项⽬提供资源⽀持和⼈才⽀持，可以极⼤的提升前端组织的作战能⼒。
阿⾥巴巴淘宝和天猫事业部成⽴后，淘宝技术团队同时⽀持淘宝和天猫的业务，就出现了技术结构、业务需求和业务架构⽆法有效满⾜两个前端团队需求的情况。
于是在2009年，阿⾥成⽴共享事业部，将两套电商业务梳理和沉淀，把淘宝和天猫平台中公共的、通⽤的业务⼯程沉淀到共享业务事业部中，后来就成为了阿⾥巴巴的中台。
有了阿⾥巴巴的中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时能够让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据⽀持，提升了整个组织的运⾏效率。
美的10-11-12⼤平台的打造，将散落在各个事业部的共有职能收归集团，通过10个赋能平台，为各事业部提供能⼒⽀持。
所以企业想提升⼈均效能，需要思考如何将共有职能平台化，通过平台化职能、模块化服务，提⾼全员即战⼒，有效开拓市场，提⾼产出。
⑤加强数字化技术应⽤，提⾼效率
技术的发明就是为了突破⼈类的限制和极限，现在很多⾏业⼈机协作技术得到了⼴泛运⽤，操作性、重复性、危险性的⼯作将逐渐被替代。
业绩提升
⽽以物联⽹、⼤数据、云计算和多种移动终端为代表的智慧⽹络技术，将对社会运⾏、⾏业商业模式带来深远的影响。
以操作型员⼯为例，饿了么作为外卖⾏业，⼈均效能和外卖员的体⼒极限直接相关，但是下图的机械⼿臂⼯具配套后，同样的外卖⼩哥，可以扛起三倍的外卖量，节省了⼤量取餐的时间，可以直接有效的提升⼈均效能。
技术⼿段本⾝就是提升效率的有效武器，尤其是现在的5G数字时代。腾讯的⼈⼯智能服务，就在赋能传统企业。
例如深圳⾯板制造企业华星光电，过去为了保证产品质量，必须⼤量雇佣质检员，⼀般来说，质检员要培训3个⽉才能上岗，最熟练的质检员也要3秒才能检查⼀张图⽚，⽽且每天只能看数千张。很多⼈不愿做⼤量重复性的⼯作，所以招⼯也很苦难。
为了解决这个问题，腾讯为华星光电提供了AI辅助检测的解决⽅案，通过物联⽹采集数据，利⽤深度学习建模，并借助边缘计算对产品缺陷进⾏光学检测识别，这个系统可以24⼩时不间断地进⾏质检，不但时间缩短为原来的百分之⼀，⽽且准确率还提⾼到了90%以上。
技术端如此，营销端也可以借助技术的⼒量。鞋业公司百丽2017年从港交所退市后，⼀直在苦练内功。⼀双鞋从原材料供应、设计制造，到门店决策、会员管理等流程，都可以纳⼊数字化管理。
腾讯智慧零售团队与百丽合作，通过进店流量、顾客店内活动的热⼒图，帮助门店进⾏有效决策。⽬前，百丽还开始探索借助门店数据反馈，迅速对设计制造等环节进⾏调整。
⽣产类车间也可以利⽤技术⼿段，传统的造纸⼚中的切纸车间，过去以切纸⼯⼿⼯切纸为⼯作⽅式，上马切纸、整理、打包、搬运流⽔线之后，从源头纸卷到成包的A4成品纸，全部机械化作业，释放了员⼯，也提升了⼈均效能。
这些都是技术的价值，农业、制造业、服务业，每⼀个⾏业的新技术，都是为了提⾼效率⽽⽣的，我们为了提⾼⼈均效能，也要思考，在企业内部有哪些新技术可以应⽤。
⑥沿价值链升级服务，深度捆绑客户
客户的需求是多样的，关键在于我们是否有能⼒满⾜客户多样化需求，为客户提供综合⼀体化解决⽅案。
华为从交换机起家，通过坚韧的客户服务，赢得了⼝碑，赢得了市场，开发出C&C08万门机后，⾛到了省级电信局市场。⼜从通信业务延伸到智慧城市、消费者终端、云和AI业务，其实战略初⼼并没有变，还是沿着“云-管-端”的价值链条不断延伸，但是单⼀客户的解决⽅案体量在不断变⼤。
进⼊5G时代，动辄就是⼏⼗亿，上百亿的订单，正是通过升级服务模式，深度捆绑客户，华为的⼈均
效能才不断的得到了提升。
⼩⽶也⼀样，从⼿机起家，延伸出电视、⼿表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等⼀系列家居⽣活⽤品。8年时间，⼩⽶成为全球成长速度最快的世界500强，也是全球最⼤的AIOT智能家居服务商。
我们的企业想要提⾼⼈均效能，也要从业务端⼊⼿，从单⼀模块需求，到开发客户的⼀体化解决⽅案，从价值链的优势处发⼒，向上向下延伸，不断深度捆绑客户。
海尔因为低温能够实现零下200度，所以医疗事业部过去是为医院提供冷柜服务，在为客户提供服务过程中，客户提出操作台与仪器设备的相关需求，就沿着价值链延伸，从单⼀冷柜销售服务商，成为了医疗制冷⼀体化解决⽅案提供商。
其实为客户提供服务的⼈员并没有太多的变化，但是因为客单价提⾼了，⾃然⼈均效能得到了极⼤的提升。所以，作为投⼊产出⽐的衡量指标，升级服务能够有效扩⼤营收，提升⼈均效能。
同时，在企业费⽤端，主要是管理费⽤、财务费⽤和营销费⽤，深度捆绑客户后，加⼤⽼客户挖潜⼒度，有利于降低市场开拓难度，减少市场性和新客户开发投⼊，在扩⼤营收的同时，降低了成本，⼀样可以提升⼈均效能。
『以上是六点关于如何提⾼⼈均效能的建议，希望对各位的企业有所帮助。
当然，有HR可能会问，如何建⽴⼈均效能的评价指标体系？答案是，任何⼀个数据都可以作为⼈均效能的评价指标，也可以和各个企业的薪酬绩效管理体系挂钩。
但是真正的⼈均效能不是考评出来的，是⼲出来的，所以⼤家还是要从如何提⾼劳动⽣产率的⾓度思考，扩⼤产出，减少单位投⼊，才能真正的提升⼈均效能。』
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