绩效指标和绩效标准
绩效指标和绩效标准：3
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绩效指标指绩效的维度，对员工进行绩效考核的具体方面（因素）
i.e.：Sales——销售额；Manager——利润率；R&D——发表的论文
基本要求：
  内涵明确——明确的含义，避免误解，减少误差
    独立性——每个指标要有独立的内容、含义、界定
    针对性——对某个特定的绩效目标反映出相应的
绩效指标一般包括4个构成要素：
指标名称：从绩效指标的内容作出总体概括；
指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示绩效指标的关键可变特征；
标志：用于区分各个级别的特征规定，同常表现为某种行为、结果或特征划归到若干个等级；
标度：用于对标志所规定的各个级别范围作出规定。
i.e.:绩效指标名称为“协作性”，定义为“在与同事共同工作时所表现出来的合作态度”。
标志
S
A
B
C
D
标度
合作愉快
肯合作
尚能合作
偶尔合作
我行我素
标志和标度是一一对应的，就好像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准。两者统称为绩效考核的评价尺度。
思考题2：根据指标构成要素规定，请你为教师的“课堂教学质量”设计几个绩效指标，要求包括指标名称、定义和评价尺度。
绩效指标的权重：权重就是对各个指标重要程度的定量分配。
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权重的确定方法
（一）直接判断法
    决策者根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，对各项考核指标的权重直接进行分配。
    非常简单的定性分析方法，但要求决策者对每个指标都非常了解，简单易行，主观性大，有失公平。
（二）按照重要性排序法
    根据每个考核指标的重要程度，得分在绩效指标体系整体得分之和中所占比重来确定指标的权重。
i.e.：有A、B、C三个指标，B最重要，赋予分值4；A次重要，赋予分值2；C最不重要，赋予分值1；则B的权重为4/（4+2+1）=4/7=0.57
（三）三维确定法
  此方法认为确定权重的主要因素有3个：在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、重要程度和紧急程度。操作方法：
1.将一组指标用“五点打分法”，从3个维度打分；
2.将每个指标在3个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；
3.将每个指标的综合分数相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占比例
4.最终得到每个指标的权重
四）权值因子分析法
Steps：
组成考核小组
小组成员对所有绩效指标间进行两两比较确定相对重要程度，并将结果填写到权值因子判断表
  统计考核小组结果，并将考核小组结果折算成权重
绩效标准
绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容的界定，是绩效指标的数量化或明确化。绩效指标和绩效标准是一个问题的两个方面，在绩效考核中，两者缺一不可。
绩效标准应当可变
    同一员工，不同周期
  不同员工，同样周期
绩效标准分类：
基本标准&卓越标准
基本标准：对某个考核者而言期望达到的水平，是每个被考核者通过努力都能达到的。作用是判断被考核者的绩效是否满足基本要求，其考核结果主要决定非激励性的人事待遇，如基本工资等。
卓越标准：对被考核者未作要求但期望达到的水平，代表着组织的绩效方向。作用是可以识别角榜样，其考核结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。

KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：
①“FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。
②“PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。

成功实施平衡计分卡的“三大要素”
要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人
要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
n 全面预算管理体系
n 内部信息平台的建立
n 清晰的岗位权责划分
n 标准的业务流程规范
n 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节
要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：
公司管理层充分的重视
u 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持
合理的授权
u 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成
有效沟通
u 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；
u 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略

目标管理与其他考核方法的区别和联系
（一）与平衡计分卡比较
  BSC的实施过程与目标管理、KPI密不可分。企业的总体战略、经营战略确定之后，就需要从财务、顾客、内部流程和创新学习这四个角度进行分解，确定实现企业战略的目标因素（制定目标）。根据这些因素确定具体业绩指标和绩效标准(KPI)
目标管理与BSC不同之处：
适用层面不同：运用平衡计分卡从企业层面向下分解通常有效，但分解到职能部门以下层面基本失效，较适合用目标管理法。
使用的利润目标不同：BSC不适用追求短期利润和削减成本的企业，更实用与追求核心竞争力的建立及持续增长的企业。目标管理法普遍适用。
适用条件不同：BSC（企业基础管理必须到位）；目标管理法（任务、分工必须明确）
（二）与KPI比较
两者密不可分，KPI的确定有利于目标执行情况的跟踪和考核。
两者结合使用：将公司的使命或远景转换成一组目标，由目标开发出CSF（关键成功因素），再由CSF转换为一系列可量化的KPI。
如果把每个KPI指标单独看做是一个可操作化的具体任务，这个指标就是一种目标，对该目标的管理就是目标管理。
两者不同之处：
目标管理更注重目标分解，KPI更注重抓关键职责；
目标管理的目标一般由上级确定，部门再往下分解，最后经双方讨论确定；KPI的目标则是岗位本身具有的，在现实的绩效实践中，一个岗位的考核指标常常是自身目标和上级赋予目标的结合体；
目标管理中设定的目标数量较少，每个部门或岗位的KPI可能会比较多；
目标管理中的目标相对独立，与具体工作任务相对应；KPI中的指标一般不能单独作为一个具体目标来操作。
与360度考核法的比较
两者之间有一定的依存关系，目标管理中对工作结果的考核有事需要借助于多角度的反馈；360度绩效考核法执行前也需要定目标，根据目标完成情况进行考核和反馈。
两者不同之处
侧重点不同：两者虽然都注重提高员工未来绩效，360度更能为未来绩效的提高提供全方位的反馈信息；
适用的岗位类型和层次不同：360考核费用较高，多用于对管理者考核，主要考核其行为；目标管理法考核费用较低，可用于多种岗位，主要考核工作结果，既可对个人也可对部门、组织进行考核；
收集信息的渠道不同：目标管理法主要收集所定目标达成情况的信息，360度则从多个角度收集多方面的信息；
适用时期不同：360度比较适用于长期的考核，如年终的民主评议；目标管理法较适用于短期考核。

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