中南大学湘雅三医院新一届领导班子针对制约医院可持续发展的学科_百 ...
中南大学湘雅三医院新一届领导班子针对制约医院可持续发展的学科、人才、经济三大瓶颈，确立了“国家高水平优质医院”的发展目标，提出了“建设特型医院、服务型医院、效率型医院”的发展思路和“六‘抓’六‘提升’”的工作举措，明确了医院未来的发展方向。               

      新一届医院领导班子自7月1日上任以来，紧紧围绕《医药卫生体制改革方案》和《国家中长期教育改革和发展纲要规划》，按照建设高水平中南大学的要求，结合医院院情和发展的阶段性特征，在广泛开展调查研究的基础上，集思广益，针对制约医院可持续发展的三大瓶颈，确立了“国家高水平优质医院”的发展目标，提出了“建设特型医院、服务型医院、效率型医院”的发展思路和“六‘抓’六‘提升’”的工作举措，明确了医院“十二五”期间的发展方向。

一、制约发展的三大瓶颈

      新一届领导班子认为，纵观医院发展20年，回头看，医院发展速度很快，成绩喜人；横向看，与同级兄弟医院还有较大的差距；向前看，制约医院可持续发展主要有三大瓶颈。

      一是学科。目前，医院拥有1个国家级临床技能实验教学示范中心——中南大学第三临床技能训练中心,1个部级研究中心——卫生部移植医学工程技术研究中心,1个卫生部和国家食品药品监督局药物临床试验基地——湘雅三医院临床药理中心,7个湖南省研究中心——湖南省肝硬化门脉高压症研究中心、病毒生物技术国家工程研究中心湖南省分中心、湖南省中美男性病研究中心、湖南省亚健康诊断与干预工程技术研究中心、湖南省高血压研究中心、生物芯片上海国家工程研究中心湖南分中心、湖南省个体化药物咨询指导中心,1个湖南省重点学科——影像医学与核医学,一个中南大学重点学科——内科学（消化系病）；至今还没有由我院牵头申报的的国家重点学科和国家重大科研课题和项目。

      二是人才。截至2010年7月31日，医院正式职工1924人，其中，教授71名（3.72%），副教授133名（6.97%），在岗博士生导师31名，硕士生导师82名，拥有1名教育部“新世纪优秀人才支持计划”获得者、1名湖南省“芙蓉学者计划”特聘教授、1名中南大学“升华学者计划”特聘教授（重复），没有“长江学者”、“国家杰出青年基金A类获得者”、“国家有突击贡献中青年专家”等顶尖级领军人才。人才总体数量达到了“国家队”医院的
规模，但缺乏顶尖级领军人才。

      三是经济。我院建院时间不长，底子薄，负债重。负债运行，使医院抵御经济风险、自主发展的能力受到一定影响。面对新的医改形势，医院竞争日趋激烈，大家都在奋力前行，你追我赶。在新一轮的竞争中，三大瓶颈如果不能被打破，医院发展将会停滞不前，可持续发展就会缺乏后劲，与同级兄弟医院之间的差距将会越来越大。

二、未来发展的战略走向

      针对制约医院可持续发展的瓶颈，新班子确立了“国家高水平优质医院”的发展目标，提炼出了建设“特型医院、服务型医院、效率性医院”的发展思路，并对这一发展思路做出了科学阐述。

      （一）关于建设特型医院集思广益打一国家

      院长陈方平认为，一所一流的医院不在于规模大，人数多，最重要的是要发挥优势，办出特，办出水平。世界上任何一所一流的医院都不可能在所有学科上达到国内或国际一流，但一流的医院一定要有若干学科达到一流的水准。在今后的学科发展方面，我们不能搞大而全、小而全，也不能平均用力，而是遵循“有所为、有所不为”的方针，走“特立院”的发展道路。

      我们必须紧紧围绕“三院实际”、“医学前沿”和“百姓需求”三大领域，突出重点，积极推动一些优势和特学科优先发展，争取在“十二五”末，在重点学科、临床重点专科和人才队伍建设方面取得较大突破。

      医疗特：将围绕以器官系统疾病和重要常见病的诊治来整合资源，充分发挥学科交叉和学科融合的优势，将建立包括由内科、微创外科和胰岛细胞移植等多种手段组成的糖尿病中心，肿瘤、外科微创、内科介入等多学科技术协作平台。继续发挥健康管理中心的品牌效应，实现健康管理信息系统全面升级，达到体检信息与临床信息的共享和对接，探索健康管理发展的新模式。


      教学特：在继续建设好中南大学临床技能实验教学示范中心基础上，未来5年内，开展一门双语教学示范课程，打造一个省级教学团队，培养一名国家教学名师，取得一项国家级教改课题或成果，完成1—2本规划教材编写。

      科研和学科建设特：加强学科交叉与融合，建好医学与工科结合、基础与临床结合的2个特基地，申报1个部省级工程研究中心、1个省级重点实验室、1-2个部省级创新团队、1-2个省级重点学科、1项省级一等奖或国家级二等奖科研成果。

      管理特：以建设高水平数字化医院为目标，进一步改进和完善医院管理系统和临床信息系统建设，以信息化推动医院管理现代化，逐步形成以信息化为主导的医院管理和临床信息系统的管理特。

      （二）关于建设服务型医院

      党委书记罗爱静认为，医疗卫生事业是社会事业的重要组成部分，建设服务型医院是坚持社会主义办院方向必然要求和公立医院的公益性的具体体现。要建设服务型医院，主要体现在三个方面。

      一要彰显“国家队”医院的水平。作为一所卫生部直管医院和中南大学附属医院，是国家级水平的教学医院，是国家医疗卫生体系的主力之一，承担着疑难重症、医学教学和科研的任务。首先要把医院建设成为高水平医疗中心，即危急重症和疑难杂症诊疗中心，让老百姓能够看得好病；其次要建设成为高级医学人才培养中心，为国家输送更多更好的高水平医学人才；再次要建设成为医学科学研究中心，为社会提供高水平的科研成果，推动医学科学技术创新。

      二要承担“国家队”医院的责任。作为处在医改最前沿的“国家队”医院，要牢固坚持“救死扶伤、服务社会”的办院宗旨，不断强化公益性质，时刻想到对国家、对人民、对患者应该担负的社会责任。一是继续开展区域医疗技术合作网络工作，定期派专家到基层医院，开展义诊、会诊、手术示范、教学查房、多媒体学术讲座等多种形式的技术合作与指导。提
高合作医疗机构的技术水平、管理水平和服务能力，带动基层医院持续发展。二是积极参加湘西对口医疗扶贫、科技特派员工作和万名医师下乡活动以及援外、援疆、援藏等政府指令性工作，推动老、少、边地区医疗卫生事业发展。三是制定应对各种突发公共卫生事件（如传染病暴发流行）和自然灾害（如地震、水灾等）的应急预案，发挥国家队医院中流砥柱的地位和作用。

      三要促进职工全面发展。促进职工全面发展是医院贯彻落实科学发展观的重要内容，也是医院科学发展的先决条件和落脚点。一要确保职工政治权益。正确处理好民主与集中的关系，尊重职工的主人翁地位和参与医院管理的权力，对一些重大决策和事项，对涉及职工切身利益的问题，坚持广泛征求职工意见，充分尊重职工意愿。二要确保职工经济权益。正确处理好国家、医院和个人的利益关系，目前与长远关系。在医院不断发展的前提下，逐步提高全院职工的物质生活水平。三要是确保职工文化权益。文化建设要以思想建设为前提，要坚持以人为本的理念，培育医院核心价值，广泛开展丰富多彩、健康向上的文体活动，促进职工文化素质全面提高和个性全面发展。让职工在口袋逐步富裕的同时，让脑袋也富裕起来。


      （三）关于建设效率型医院

      医院党委和行政在确立建设效率型医院构想时，主要基于两点考虑：一是适应国家医改新形势的需要，新医改中明确规定，国家将取消医院药品加成，医院主要靠自身发展；二是由我院院情决定的。医院收入除维持医院正常运转外，每年还要偿还历史贷款，学科发展、人才队伍建设、提高职工生活收入所需资金与紧张的财务状况之间的矛盾将长期存在。建设效率型医院既是贯彻落实科学发展观的体现，又是我院自身发展的必然选择，事关医院未来的生存和发展，事关全院职工的整体利益和长远利益。

      新的领导班子一致认为，要把我院建设成效率型医院，重点要做好两方面工作，一是在“量”上做文章，把蛋糕做大。通过扩大医疗服务的数量，减少间接成本的比例，提高经济效益。二是在“质”上做文章，把蛋糕做好。通过提高技术含量，强化内部管理，降低直接成本，提高管理效益。为了确保建设效率型医院落到实处，未来医院将实行三大管理。

      一是精细化管理。通过强化预算管理和成本费用管理，并对费用控制实行目标责任制，量化考核指标和奖惩办法，确保资金能发挥最大的效益；不断完善各类管理制度，强化监督，确保每一项制度，每一个流程，每一个环节，每一项工作取得实实在在的成果；谋划发展、布局项目，一定要精打细算、锱铢必较，算细账、算准账，厉行节约，降低成本。

      二是规范化管理。健全财务审批权限、设备和物资采购、基建工程招投标以及内部监察、审计方面一系列规章制度及工作流程，让管理工作走上规范化轨道；从制度上和流程上规范重大基建项目和物资采购，避免盲目建设、盲目采购、商业贿赂等现象的发生。

      三是数字化管理，以建设高水平数字化医院为目标，不断推进和完善数字化医院建设，以信息化推动医院现代化，提高工作效率，减少服务流程，节约人力成本。通过三大管理，既提高医院管理效益和工作效率，也提升医院整体服务水平。

三、“十二五”期间的工作思路

      为了把建设“特型医院、服务型医院、效率型医院”的目标落到实处，医院党委和行政提出了六“抓”六“提升”具体工作思路，明确了党政工作的6大重点。一是抓学科，提升医院核心竞争力。通过开展学科综合实力评估，对各学科发展实行动态制规范化管理，确保重点学科和专科优先发展，全面提升学科水平，争取在重点学科、特专科方面取得大突破。二是抓人才，提升持续发展保障力。实施“125”人才建设工程，即用5年时间，培养和造就10名在国内具有较高知名度和学术水平的学科带头人；20名在本学科领域具有较强实力的学术骨干；50名在临床、教学、科研等工作中成绩突出的中青年学术骨干。同时也要强调人人都能成才，要为不同的人才设计不同的跑道。构筑“塔尖闪亮、塔身强壮、基座牢固”的“人才金字塔”结构，为医院发展提供了强大的智力支撑。三是抓质量，提升社会服务满意率。医疗安全与质量是医院工作的生命线。要以卫生部开展全国百家优质医院的评选为契机，以医疗质量万里行和医院管理年活动为抓手，健全规章制度，改善服务流程，合理控制费用，确保医疗安全，努力做到让社会满意，让患者放心。四是抓管理，提升医院运行绩效率。要引进企业化管理模式，加强对医院人、财、物等各项资源的成本控制，通过科学管理，使有限的资源发挥最大的效益。五是抓落实，提升行政工作执行力。医院各职能部门要增强为临床服务的意识，切实改进工作作风，提高工作效率。六是抓民生，提
升职工幸福感受力。在医院发展的同时，不断提高职工的物质和文化生活水平，让职工有尊严地工作和生活，提高职工幸福指数。

      医院党委和行政号召全体共产党员和干部职工，增强政治意识、危机意识、责任意识、大局意识，破除“等、靠、要”思想和畏难情绪，以时不我待的紧迫感和饱满的工作热情，以昂然向上的精神风貌和求真务实的实干精神，以创新求发展，以特争一流，为全面实现医院“十二五”目标而努力奋斗。

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