如何提升电厂运行执行力
进一步提升公司运行执行力的探讨
3月30日公司二期工程喜获国家核准，目前公司正全力加快二期工程建设进度，预计2007年二期工程两台机组将全面投入商业运行。为此发电运行处不仅要在确保一期机组安全稳定经济运行的同时，还要有计划、分阶段向二期生产准备提供高素质的运行人员，确保二期生产准备各项工作的顺利有效的开展，这对运行管理层提出了更高的要求。只有进一步提升运行执行力才能保证“两个确保”，运行执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统工程，是一门如何将目标、现实与人员有机结合的学问，是实现公司目标、进行有效运行管理的核心部分。总之，运行执行力就是发电运行处的核心竞争力。如何进一步提升运行执行力，笔者从以下几个方面进行探讨。
1.优化运行人力资源配置
优化运行人力资源配置是进一步提升运行执行力的基础。人力资源是形成企业利润最大化的“DNA”，对于企业而言，最重要的不是拥有大量的“DNA”，而是如何优化配置从而有效的激发“DNA”活性来共同创造公司的高绩效，以人为本的理念之一就是顺应人性的特点激发“DNA”的活性。
目前发电处一期集控运行每值12人左右（不包括灰控，其中值班长2名、主值4—5名、巡操5—6名），基本仍是一期机组调试时的人员编制，按照调试机组配置是合理的，但基于现在机组自动化程度在国内乃至国际上是领先的，日常运行中，除了按原电力系统管理模式中定期巡检及切换试验需要足够的巡操，公司推行的运行当班维护需要一定的巡操外，人员配置是富裕的，只有在机组启停、事故处理、重大操作、大小修调试时人员较紧张，如在能有效保证机组安全运行的前提下，改善现有的运行管理模式，运行人员配置是可以优化的，具体设想为：
（1)将五班三运转改为“5+1”三运转，其中一个值为机动值，由部门合理安排，机动值每1月轮换一次；
（2)结合设备处日常点检，运行值、机动值将设备系统定到个人，机动值负责设备白天的巡检，运行值在接班前半小时不包括值长（班长）在内的其余所有人员均按分工及标准交接班巡检卡要求进行巡检，接班后，按优化后的巡检卡进行巡检并结合运行状态管理对重要设备及存在重要缺陷的设备详细巡检；中、夜班时段，由部门根据切换试验、重大操作等情况安排机动值人员值班，每夜至少2人，由当值值长根据现场情况统一安排。
（3)运行当班维护由机动值负责；
（4)机组启停、大小修调试时，机动值合理安排人员，由当值值长统一调度指挥；
（5)相应管理标准、职责分工完善：
a机动值岗位职责：每日值（班）长参加生产调度会，了解本月生产情况；
b日常巡检卡优化：24H、8H、2H，增加交接班标准巡检卡；
c定期切换工作优化；
d设备分工：燃料所有电气操作由燃料处负责，有条件时灰控所有400V及以下电气操作由灰控人员负责。
（6)在此基础上，一期每值人员可以配置为8人，其中值、班长各1名、主值3名、巡操3名（A1、B2），  一期集控运行总人数为48人，富余23人（包括灰控10人）可以充实到二期生产准备（过渡阶段先配置为9*6其中主值4名）。
如此配置后，原学习班取消，机动值每年可利用1个月时间结合仿真机、兄弟电厂调研等进行系统的强化培训，为建立以人为本的学习型组织提供保证，并可根据二期的需要定期培训输送人才。
2.建立以人为本的学习型组织
运行执行力的根本在于每位员工的态度、责任心和丰富的运行知识、事件处理能力等，建立学习型组织是保证，而建立学习型组织的根本在于如何将“要我学”有效的转变为“我要学”。
首先，公司不仅是“造物”的企业，而更是“造人”的企业，应充分尊重员工内心需求、自我发展，使员工能主动为企业、部门思考，形成员工的自我价值与企业价值的有机统一。部门要有计划的结合公司企业文化手册、企业战略目标等，利用有主题的拓展、封闭学习、红旅游等，开展有效的活动，提高员工认识，锤炼其品质，形成 “我要学”、爱岗敬业的良好风气。其次，部门应有计划的以“精一门、会两门、学三门”为练兵要求，利用仿真机、兄弟电厂调研、短期的院校专业培训等进行系统的强化培训，开展技术比武等练兵活动，创造条件，营造氛围，为员工提供“我要学”的平台。第三，以绩效考核、目标管理及仿真机考
评系统为依托，建立以学历、职称、实际操作能力为基本要求的岗位标准，实行岗位准入制、待岗制，进一步健全机制形成动力，激发“我要学”的热情。
3.开展有效的绩效考核目标管理
有效的绩效考核目标管理是提升运行执行力的保证，其核心是绩效考核计划、实施、考核、奖励连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束是下一个绩效管理过程的开始，其中最关键的是绩效标准的设计——“你不能度量它，就不能管理它”，所以，绩效标准的设计应按照明确的、可衡量的、可达到的、相互关联的、有时限的根本原则制定，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化；另外最重要的是绩效的监督考核，要做到有重点、分层次的考核，全面、全流程的监督和考核。发电运行处开展有效的绩效考核目标管理主要以下思路：
（1)按照华东25条、公司运行规范化管理等相关标准制定运行绩效考核目标管理考评标准，从安全管理、指标考核、现场管理、操作分、当班维护、文明生产职工六大方面量化进行考评，部门以值（班组）为单位考核，班组针对自身特点进一步细化考核到个人，其中安全考核无底限，加大安全考核力度，让员工真正体会到安全无小事、有安全才有电量
的理念，在每月的考评过程中，注重管理层与执行层的沟通，同时定期组织各专业集中检查，强化现场管理，规范操作，加大考核力度，确保发现问题及时整改，实现运行可控与闭环管理。怎样提高执行力
（2)班组绩效考核管理系统是一个由值班长全权负责的从计划、实施、检查到提升构成的完整系统，值班长应充分发挥其权利，而目前值班长中“老好人”的作风较严重，影响了班组绩效考核的有效进行，部门应指导班组如何将各项工作有效的量化到个人，在实现可控管理的前提下进一步释放权力，加强直线制管理，避免绩效考核管理的旁路循环。
（3)另外，班组绩效考核在一定程度上仍流于形式，注重了结果管理忽视了过程管理，注重了部门目标忽视了个人目标，注重了绩效评估忽视了反馈沟通等。各值应结合运行岗位、个人特点完善绩效考核办法，真正将结果管理与过程管理、部门目标与个人目标、绩效评估与反馈沟通有机的结合起来，保证绩效管理能真正达到提高员工的绩效，并最终提高部门的绩效，进一步提升运行执行力。
4.自我管理，确保执行结果
    提升执行力过程中最大的挑战之一就是管理层的自我管理，从部门领导、主管、值班长到专工均应以身作则、亲自参与，缺乏严格自律的管理者无法带出一支强有执行力的队伍，管理者仅仅监督或提要求给执行层，绝不能带领全体员工将目标变为现实；另外，自我管理还表现在自身的学习能力上，一个有知识的管理者比一个没有知识的管理者更容易获得员工的尊重。一个深得员工尊重的管理层才能开展有效的管理。
5.不讲借口，提升运行执行力的最佳境界
“不讲借口”就是一种负责敬业的精神、一种服从诚实的态度、一种完善的执行能力。有人可能会认为这样不以人为本，其实细想一下，若不用以人为本管理理念进行有效管理，能做到的仅仅是口头上的“不讲借口”——口服心不服。对于电力企业运行而言，在日常工作中如何能既对企业负责又对自己负责？如何能保证不折不扣的执行各项制度、规程、措施等？在生产指挥系统方面如何真正体现以值长为中心的指挥系统？如何真正实现运行的可控与闭环管理？办法是什么？就是需要铁一样的执行力——没有任何借口，无条件的执行！

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