中国白酒的突围方略
中国白酒突围方略
本报记者许强
  近几年来，中国白酒业经过了川酒北上、鲁酒崛起又沉寂、湘酒突围、鄂酒突起、贵酒改组几个阶段，一些品牌昙花一现便销声匿迹，又一些品牌神奇般站起，却最终轰然倒下，21世纪的中国白酒就是如此的灿烂又如此地悲壮；如此的清澈又如此的泛滥；如此的真真切切又如此的不可思议；如此的跌宕起伏又如此潇潇洒洒……
中国白酒品牌排名“先谋而后战胜”。这是战争史的普遍原理，对于中国白酒来讲，突破重围必须要有突破口，必须要有方向，必须需要支点，而这一切都是与企业方略相关，好在今天的中国白酒业东西南北中已经伫立起一些战略制胜的猎猎喧响的旗帜。
东部
洋河：跃出蓝的起跑线
今年秋天，在白酒市场掀起了蓝风暴的洋河集团可以说跃出了蓝的起跑线。这源自于中
国共产党16大代表、江苏洋河集团董事长杨廷栋的一种谋略。杨廷栋认为现在的中国白酒，尤其是老名酒在一段时间里不被经销商看好，关键在于企业和市场脱节，其原因主要有五个方面：(1)思路老化，(2)销售方式老化，(3)人员老化，(4)产品老化，(5)网络老化。但白酒市场竞争的多元化格局在短时间内是不可避免的，新的品牌在不断培育，老名酒将不断受到冲击，市场格局会重新划分，一些老品牌在市场拓展上放开的风筝，在现实的竞争中断了线。那么，洋河有没有可能脱颖而出，避免重蹈覆辙呢？关键在于谋划。
2004年是洋河的品牌规划年和产品结构调整年。在这一年，实施了“系列产品主打市场，区域产品积极补充、专业产品渠道定位、买断产品规避风险、老化产品适时改造”的产品组合多样化战略。洋河到了谋划的灵魂——“蓝情调”，以洋河蓝经典、精制天蓝、蓝瓷等一批中高价位产品的成功上市，不仅仅扩大了洋河的盈利空间，同时也提升了洋河的品牌形象和企业形象。目前洋河已经基本确立起了一个清晰地富有竞争力的产品结构体系：蓝经典为高端品牌，其中，蓝经典、精制天蓝、蓝瓷、天蓝为主导系列产品。
  在江苏及周边市场上，随着蓝风暴的掀起，洋河系列产品在市场占有率、覆盖率和销售份额大幅攀升。据了解，目前洋河已经构建起了十数个销售规模在1000万元以上的市场。
在洋河的构想中，继在江苏中高档市场脱颖而出后，以天之蓝、海之蓝、梦之蓝为核心的蓝经典系列向全国市场拓展的步伐将要加速。对此，洋河集团董事长杨廷栋在接受记者采访时表示 ：任何时期都有几个强势品牌，也会有一些挑战品牌；而区域性高档品牌的强势地位，对全国性品牌暂时可能不会有冲击，但从长期来看是一个必然趋势。据称，在整体市场规划上，洋河已确定将以上海、江苏、河南为主的东西区域向南北延伸；确定沿江八个重点城市全面启动，进而带动整个江苏地区及周边区域的发展；确定河南市场为基础培育型市场，为将来全面开发河南做好市场准备工作。　
实际上，洋河以蓝作为自己企业和产品的形象的谋略，激活了洋河蓝文化的形成，成为了集团经营灵魂，同时洋河蓝作为主导竞争力以区别于传统白酒的黄、红文化是一次巨大跨越。纵观国内酒界，以彩来定位企业及产品文化特征、并将其视为主导竞争力的当是前所未有。
通过市场调查我们可以发现洋河蓝风暴的威力，今年中秋、国庆“两节”前，公司产品销售空前火爆，与去年同期相比增幅达到40％以上。目前，洋河以产销两旺、协调并进、全面发展、腾跃攀升，已在全国白酒业展露雄风。
西部
茅台：锤炼“百亿集团”
近年来茅台集团在市场经济的狂潮中保持快速增长，统计数据显示,2004年茅台集团白酒产量已达到2万多吨，销售收入达40多亿。显然这又离茅台集团锤炼“百亿集团”的战略目标靠近了一步。
国酒茅台灵魂人物，著名白酒专家和知名企业战略家，茅台集团董事长季克良介绍：“贵州省提出用7-10年的时间培育一批年销售收入上百亿的企业集团和大公司。我们结合茅台实际，提出用六、七年左右的时间打造年销售收入上百亿企业集团，相应的我们提出启动新的万吨工程，也是用七、八年的时间来达到这一新的目标”。茅台集团实现这一战略目标是不是夜郎自大和空想呢？
季克良对此很有信心：1、资金没有问题，茅台信誉很高，融资没有问题；2、技术也没有问题，经过几十年的培育，我们有了一大批专业技术人才；3、茅台是个传统型企业，经过几十年努力，再加上不断依靠科技改进传统工艺，所以我们产品质量有保障。
实际上，在上个世纪未由于亚洲金融风暴、全国假酒案以及消费者习惯的改变，加上白酒产销失衡使市场整体下滑，一向“皇帝女儿不愁嫁”的“茅台”酒，也曾遇到过“嫁”不出去的尴尬。今天的茅台八为什么感知的如此恢宏的战略目标？仔细研究茅台就不难发现，今天的茅台在向现代化跨越征途中已到战略制胜的方向和谋略。
茅台古老的工艺，悠久的历史与现代生物工程技术相融合，在世界上独一无二的地理环境中生产出品质独好的茅台酒，茅台酒的生产工艺本身就是一种优势科技。也许这恰如原外交部发言人吴建民同志的论断：“比造还难。”造的有很多国家，造茅台酒的只有中国一家。
2004年，茅台集团获得“中国轻工业企业信息化先进单位”荣誉称号。日前正式启动了茅台协同办公系统，信息化在茅台已涉及日常管理、市场营销、物流、防伪等方面。茅台人投入巨资，建成了ADSL/VDSL项目，互联网络覆盖整个公司及家属区。公司协同办公系统全部建成并开始投入运行，大大提高了公司管理水平和工作效率。
2004初夏，位于香港北角英皇道457号的大门外，人潮涌涌，锣鼓喧天，香港首家国酒茅台专卖店在数百位来宾道贺的喜庆气氛中隆重开业！香港首家国酒茅台专卖店揭幕标志着
茅台营销策略已走向新的纪元。
中部
稻花香：把握细节突跃神州市场
2003年，稻花香集团出现创业以来最艰难的“尴尬”，生产经营滑入低谷，在与病魔抗争中的的稻花香集团董事长蔡宏柱毅然“出山”，他审时度势，极目眺远，反复求索，他断定“中国白酒面临的最大问题不是产业技术、产业架构、企业文化和战略方向，而上缺乏深度广度的细节管理，当务之急，致力于中国白酒业细节管理，中国白酒业才能看见东方喷薄欲出的太阳”。因此他开始了一系列的细节管理。
他坚持“质量是企业生命线”可以市场原则，加强了质量细节管理，选用优质红高粱、玉米、糯米、大米、小麦等五种粮食，选用当地独有的富含多种对人体有利的微量元素的优质“龙眼”矿泉水、运用稀有的千年窖泥精心酿造而成。保证了稻花香浓香型白酒独特的品质，另外，稻花香的土墙制曲“包包曲”更是一绝。近几年主推的珍品系列、陈香系列产品品质丰满、市场细分精确，有助于产品销售。
“卖出去才是硬道理”。对于传统的白酒企业 “终端为王”、无节制促销、给小“开瓶费”，酒店实行独家买断等营销细节种种，稻花香集团并没有随波逐流，而是打响了“金网工程”三大战役：
一、“蝗虫大行动”。 2004年4月8日，稻花香集团在充分调查市场的情况下，果断作出“锁定市场、锁定目标、锁定产品、锁定时间”的战略方针，在集团抽调数百名精兵强将，与数千名经销商，数万名分销商，如“蝗虫”一般，铺天盖地的从东到西，从南到北，按“四锁方针”分赴到各地市场。声势浩大的“蝗虫行动“，激起了消费者喝稻花香的热潮，各地商家纷纷来到稻花香要求订货。稻花香、关公坊两个酒业公司日均销售突破3000件。
二，“三寸行动“。稻花香在获取第一战役胜利后，迅速调整战略部署，提出充分发挥稻花香和关公坊这两把品牌利剑的作用，集中优势兵力擒住要害，实施“寸店必进、寸店必争、寸土不让”的“三寸方针”。打好“保卫战、阵地战、攻坚战”，主攻5省6大核心市场。
三，“秋冬大扫荡”。稻花香在建立了营销渠道网络后，并没有把它搁存起来，而是充分利用，一计与一计形成连环作用，从而产生“一揽子”的功效。因此，2004年秋天稻花香借机发动了第一、二战役胜利后，乘胜追击，巧用“攻心术”的连环计。
蔡宏柱亲自披甲上阵，率领营销人员和在机关抽调的100名同志，“逐县、逐镇、逐村、逐店”对客户进行“心连心”拜访活动，从而达到进一步加深客情、促进销售的目的。网络了所在区域的白酒终端销售客户数十万家，形成了一支强有力的销售主力军，似破堤的滚滚洪流向四周涌来，市场销售再掀巨浪，创造了全集团提前一个月完成全年工作目标的辉煌业绩，续写了稻花香集团发展历史又一新的篇章。
营销细节把握住了，稻花香的市场视角已放射在本土之外，产品销势喜人，2004年，稻花香在中国白酒也徘徊低迷的时候，仍实现企业总产值8.05亿，同比增长57.24%；实现营业收入5.8亿元，同比增长32.16%；实现利税7384.5万元，同比增长22.17%，并以其不可阻挡的态势进入全国白酒企业“十强”行列。
2005年3月9日，稻花香又提出了“2005年突破10亿元大关”的宏伟目标，为了实现这一目标，蔡宏柱并在众多媒体公开发表了自己的创业体验：《把握白酒的世纪方向---构筑中国白酒世纪的三大运管细节》论文，引起了业界的普遍关注，至此稻花香个性张扬市场攻略亦趋于理性。
其实，由于年年征战，稻花香的市场攻略也在悄悄地转变，本土意识和家乡观念渐渐淡化，
取而代之的是市场细节的把握、突围中原的战略意图形成，市场结构优化调整，完成了“1+3”的战略部署，即在把本土湖北作为重点突破市场的同时，剑指长江三角洲、珠江三角洲和京津石三角，扩大了势力范围。为此，稻花香营销公司制定了“重点突破，点面结合，城乡联动，全面开花”的拓市手段。为了集中优势兵力攻克目标市场---宜昌，武汉、江苏、安徽、广东、浙江六大核心市场，掀起了“夏季风暴”狂飙。
4月18日，声势浩大的“夏季风暴”席卷全国，稻花香各路人马立马杀入重点市场，开始了攻城掠池的市场抢夺战，稻花香的身影迅速红遍大江南北。
“夏季风暴”是稻花香为实现全年目标发起的首次大规模进攻，“影响全局成败”，为此蔡宏柱亲自挂，下设8个行动小组，从宣传策划、产品推广、新品开发、产品质量、资金回收、市场培训、市场督查督办等方面作了详细部署。营销公司按照“定市场，定产品，定人员，定目标”的四定方针，拟定了详细的营销活动方案。
抢占市场，圈定新的势力范围，是稻花香“夏季风暴”的重要使命。蔡宏柱对此充满激情：“我们的目标是‘推动广东，扫荡湖北，进军中原，辐射全国’，要以锐不可挡之势横扫大江南北！”
突跃神州市场，稻花香把目光投向了经济发达的长江三角洲，进行了精细化运作，实行一地一策，搞差异化运作。把江苏全省分成四大片区，实行扁平化管理，强化执行力。改变过去单一走流通的模式，以鄂酒王、珍品二号、君之红、江苏特供酒等中高档产品为武器，攻占终端酒店；将浙江市场分为杭州和嘉兴两个片区，以这两个中心城市位于为圆心，杭州片区以市区为主，稳步开发富阳等周边市场，延伸开发金华等地区，嘉兴片区以桐乡为核心，不端拓展市场领域。
同时，在安徽市场大胆尝试，加大了对该市场的调整，实行片区管理和分类分级管理，锁定重点市场，重点投入和击破，对终端酒店，实行专班运作。
突跃神州市场，稻花香确定了泛珠江三角洲战略重点地位，广东是稻花香业绩最好的市场，也是“夏季风暴”的重点目标。并对该市场按照“八个一”的战略部署，大力开发广州市区酒店终端，调整佛山市场，大力开发深圳市场，全面开发广东市场，延伸开发海南市场等一系列重大举措。
突跃神州市场，中原市场具有非比寻常的意义，占有了中原市场，就有望攻克京、津、石市场，也就占有了国内半壁江山。中原市场包括河南、河北、山东等省，在“风暴”行动中，
稻花香一是严防死守，巩固既有地盘，二是步步为营，整体推进。采用以守为攻策略，一步一个脚印的打好攻坚战。

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