安置房建设模式探讨及BT模式质量控制的实例分析
安置房建设模式探讨及BT模式质量控制的实例分析
摘　要：随着我国城镇化的快速推进，安置房建设是城市建设的重要内容。安置房建设在施工招标基础上陆续出现了拍卖回购、委托代建、施工BT(阶段付款BT)等方式共存的建设模式。本文结合某区安置房建设对各模式进行了探讨、分析，并对BT模式质量控制进行了实例分析，可供同类工程参考借鉴。
关键词：安置房；模式；BT质量控制；探讨分析
  工程建设管理体制上世纪80年代前，主要为计划经济体制，项目建设前成立工程建设指挥部、基建办或工程单位等组织机构。之后引入了了招投标制、工程监理制和项目法人制，但实际建设过程仍然以沿袭传统做法为主，机构的人员由政府公职人员兼任或专职。随着体制改革的不断深入，项目建设主体逐步从政府各部门剥离，以独立体形式进入市场。
  安置房是因城市规划、土地开发等原因进行的拆迁，而安置给被拆迁人或承租人居住的使用的房屋。因其安置对象的特定、特殊，该房屋的买卖除受法律、法规的规范之外，还受到当地政府相关地方政策的约束，故和一般意义上的商品房有很大的区别。作为目前我国城镇化进程的特殊产物，安置房建设的成败将直接影响城镇化的推进速度和质量。
安置房政策  以某区为例，2006年前安置房建设的主力军为区政府(或政府性投资公司，下同)，随着各镇、街道和园区自身实力大幅提升，财政分配和建设运营管理体制的调整，全域城市(城镇)化全面铺开，各镇、街道和园区管委会吸收和培养了大批专业技术管理人员，安置房建设主体变成以各镇、街道和园区政府为主。
  从2007年开始，受宏观调控和要素制约因素影响以及政府职能的转变要求，目前逐步出现拍卖回购、委托代建、施工BT(阶段付款BT)和施工招标等方式共存的建设模式，新模式使政府由工程直接“生产商”、“制造者”， 部分或全部变成工程和服务的“消费者”、“买单人”， 下面对几种模式的实践情况进行分析探讨。
  1.模式特点及实践
  1.1 施工招标模式
  施工招标项目建设由政府主导，严格遵循政府性投资项目管理办法，负责土地报批、项目前期、投融资、全程质量、进度、投资管控，直至安置房交付分配，是传统建设模式。施工招标能够控制建设标准、进度，节约造价，但对政府自有资金和技术管理人员要求较高，
同步建设大体量大规模的安置小区难度较大。2006年前的安置房建设项目基本采用此模式传统模式。
  1.2 BT模式
  BT是英文Build(建设)和Transfer(移交)缩写形式，主要适用于建设公共基础工程，具体是指政府通过法定程序选择承建方(同时也是投资人)，以合约的形式将拟建项目授权给投资方，由其负责在工程建设周期内的投资、融资、管理、施工总承包等工作，工程完工并验收后，由政府按合约回购项目的使用权和所有权。
  BT项目资金为非政府资金，是BT投资方融资的资金，实则是一种“政府按揭”，BT建设模式提高了建设效率和管理效率，分散了建设风险，是目前大力推广的安置房建设模式，通过BT模式的引入，实现了政府和企业的双赢。
  目前BT模式有几种变异，主要是施工BT和阶段性付款BT，典型的工程主要在下属某街道，俗称xx模式，代表性工程为古塘丽景和银凤晓月。古塘丽景采用的是施工BT，由于回购期长，投资回报也高。银凤晓月采用的是阶段性付款BT，实则是施工招投标和施工BT的
结合体，由于缩短了回购期，资金由双方分阶段筹措，BT投资方在抵消资金利息的前提下，只要求较低的回报就愿意参与建设。
  1.3 委托代建模式
  代建制起源于建设经理制(CM制)，指建设项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程项目公司或具备相应工程管理能力的其它企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设，建成后再移交给使用单位的制度。
  委托代建把过去由政府“投、建、管、用”的职责在建设期间做了一定的划分，同时明晰产权关系，在出资人、代建人、使用单位之间建立起市场合同关系。总体上改变了政府职能，管理也更专业，但政府资金筹措及施工付款保持不变，在保持施工建设资金前提下，代建费用要求不高。
  为确保管理到位，代建方必须实力强、管理成熟，故主要由政府(政府性投资公司或公建中心)主导，因而大规模推广使用也受到了一定的条件制约。委托房地产开发公司管理上不存在问题，但由于收益低，很少有房产企业愿意参与。近几年在房地产持续宏观调控的背
景下，有房地产企业加入的趋势。但由于受到政府融资平台的清理、规范的影响，政府资金筹措变得困难，该模式亦只能选择性的选用。
  1.4 拍卖回购模式
  拍卖回购基本按照房产开发模式进行，政府设定土地出让底价拍卖，同时明确回购价，一次性交付和回购，其他所有工作均交由项目公司完成。
  拍卖回购模式优缺点明显，优点是前期资金不必筹措，土地出让还有一定收入。但缺点也明显，由于是房产开发，需要交纳房产相关税款，而且所有资金(包括土地款)的付出都是要有回报的，故总投资增加较多，同时政府对于前期设计无法有效介入，影响到建设标准的制定，故交付时易产生纠纷。“九龙新天地”应用该模式，总体来讲后劲不足。
  2.模式选用分析探讨
  2.1 选用模式的提出
  根据区政府对各镇、街道和园区调究，全区的安置房需求量和建设项目已经基本明确，抓紧明确建设责任主体，克服土地、资金和政策处理等困难，是目前及其紧迫的事项。
  2.2 各模式关键因素对比
  根据各模式及特点的分析，采用何种模式，要由各镇、街道和园区根据自身实力及项目特点决定，选用前提主要针对优缺点和资金情况。下面列表对比如下：
  2.3 安置房参建方合作对象分析
  政府(政府性投资公司、公建中心)：建设结果、品质把握较大，但均需政府融资。重点项目建设适用于施工招标、委托代建模式。
  区内特级施工企业：企业成熟，建设成功案例较多，可以选用的模式也多样，在大体量的安置房建设项目中，适于采用阶段性付款BT模式。
  区属一级施工企业，考虑到自身的发展，有强烈愿望加入阶段性付款BT模式，可以选择性尝试，但考虑到企业稳健发展和资金流量安全，结合企业自身实力和融资能力，控制企业的业务承接量。
  3.风险控制
  3.1 法规机制
  由于BT、代建、拍卖应用时间较短，目前还没有针对性法律法规出台，同时整个行业对其的认识不够，目前运用比较混乱，各参与方均客观存在法律风险。特别是安置房项目管理往往法律关系复杂、涉及资金数额大、影响范围广、操作复杂、风险因素多、风险系数高。
  因而，项目各参与方在项目建设中的权利与义务关系必须先行在合同中予以规范，明确各方在投融资、设计、建设管理、质量检验、预结算、财务审计上的责权利。
  3.2 运行机制
  新模式属于新生事物，运行机制尚不成熟，安置房建设投资巨大，建设周期长，存在很大的质量风险、政策风险、自然风险等，在项目的建设实施过程中，不可预知的因素宜使项目搁置甚至终止。政府不同程度地存在着对项目功能与方案审核不力、政企不分、专业技术人员缺乏、管理粗放、缺乏竞争，甚至出现“寻租”腐败等问题；企业则存在融资考虑不周、回购款难以及时回收、管理力量不足等问题。因此需要加快完善运行机制，编制规范的通用合同文本、取费标准、融资利率和项目操作流程。
  3.3 监管机制
  BT和拍卖回购模式投资方出于其利益考虑，易在项目融资、建设标准、内容以及施工进度等方面存在问题，所以采用此二种模式还要提高准入门槛、建立信用档案等方式加强监督。政府则要确保回购款及时到位，不能由于临时考虑而造成无法交付。
  3.4 控制要点
  政府应建立应对风险的机制，通过确定风险种类，拟定相应的风险回避对策，如考虑引入独立第三方的中介服务为政府服务加强监管，或在配备较强的专业管理团队的基础上，部分剥离BT投资方的管控职能等方式。
  企业选择进入时，除了要有充足的技术力量、具备建造和管理类似工程的业绩和经验外，必须有一定的自有资金，同时必须选择合理的融资模式和建立有效的担保体系，防止资金周转能力、按时完工与否带来的风险。
  4.BT模式下安置房工程质量控制
  4.1 BT模式下安置房项目的质量控制缺陷分析
  1.BT项目的融资建设成本对质量的影响。由于采用BT方式必须经过项目决策、项目准备、招标、谈判、签署有关合同、验收移交等阶段，涉及到政府许可、审批以及资金担保等诸多环节，不易实施，最重要的是融资成本也因中间环节的增多而增加。另外，BT法律关系复杂，是一种合同的组合，融资监管难度大，极易造成BT项目的参与各方打着“节约成本”的旗号，降低工程建设标准或建设资金延迟到位，使工程质量得不到足够的保证。
  2. BT项目的分包情况严重。由于BT方式中项目公司(业主)真正意义上只与BT投资人发生直接联系，工程建设由其负责落实，因此项目将被细化，分包情况愈显严重。由于建筑市场上的施工单位良莠不齐，分包严重的工程往往也是质量问题较多的工程。
  3.在BT项目中，投资商兼具投资者与建设者的双重身份，较之传统的工程项目，其干预项目的程度更高，进而会在实质上影响项目的监管力度，削弱工程质量的管控力度。许多实力均证明，工程监管的失控，往往根结在于BT投资方的过分干预。
  4.2 BT模式下安置房项目的质量控制的保障措施
  1.强化BT项目的合同管理。BT合同时项目建设成败的基础。从项目的启动到试运行完成，
从各方的权利义务、项目实施的步骤到工程投资、质量、进度、安全均有明确的标准。按照合同条款及合同涉及的法律法规建设，是工程质量等方面控制的源动力。
  2.强化业主的领导能力。在BT项目中，投资商兼具投资者与建设者的双重身份。与工程项目公司(业主)和作为第三方见证的监理公司的质量职责和权限必须进行明确划分，从而建立各自的质量管理体系，既要全面覆盖工程质量管理的方方面面，又要设置好相互的质量管理接口。，以期达到管理权限和管理内容的无缝对接。为此，项目公司(业主)必须配备常驻项目现场的强力的领导班子，统筹协调、合理分工BT投资方和监理方的职能责权，并施以强大的领导力。
  3.强化监理公司的作用。监理公司受聘于项目公司(业主)，在工程现场实施工程质量控制，可以对总包方、分包商的工作进行质量控制和检查，也有权对总包方的施工文件、各项施工记录进行抽查。监理公司可根据其对现场违规施工或不符合施工图纸、不符合施工及验收规范的意见或建议向总包方直接发出，同时也可抄送给项目公司(业主)和政府监管部门。作为项目公司(业主)的独立技术质量监督机构，在工程的质量控制、工序验收、施工图审查、传达业主意愿的方面起到主导作用。此外，当项目公司(业主)与BT投资方、施工总承包方、政府行业主管部门在技术质量方面存在争议时，进行必要的解释与协调。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。