河南农行零网点经营转型途径
河南农行零网点经营转型途径
3河南农行零售网点经营现状及存在问题
河南农行概况
中国农业银行河南省分行是农总行授权在河南省经营的一级分行，是河南省金
融系统中网络覆盖最广、效劳领域最宽、城乡联动最优、机构人员规模最大的国有
控股商业银行。下辖16个二级分行、2个重点县支行、1145个营业网点，全行员工
万人。其中县域及以下营业网点747个，占全行营业网点的65%，县域员工
万人，占全行在岗员工总数的53%，县域业务占河南农行业务总量60%。通过最近几年
来的艰巨爬坡，河南分行经营面貌发生了明显转变。专门是2020年以来，河南分行
职高有哪些专业?
发展预备党员程序充分发挥股改后续效应，摆脱对传统进展途径的依托，切实转变进展理念和进展方
式，大力推动经营转型，坚持走资本和资源节约型进展道路，进展的质量和效益稳
步改善。旧日基础治理薄弱、经济效益较差的河南农行，慢慢走出进展低谷，迈上
了稳中求进、稳健进展的轨道。2020年河南农行拨备后利润的增量与增速、经济增
加值的增量与增速均居中部6家农行首位，共有10项业务指标居四大行首位，12项
指标居全国农行前6位。其中各项存款增量市场份额达%，居四大行第一名；储
蓄存款余额和增量稳居四大位首位，对公存款增量系统内排名提升16个位次。截至
2020年末，河南农行各项存款余额3062亿元，各项贷款余额1081亿元，实现中间
业务收入17亿元。
河南农行零售网点概况
河南农行零售网点机构概况
据统计，河南农行目前共有营业网点1145个，均办理银行零售业务。截至2020
年末，河南农行有623个网点实现了标准化功能分区，1083个网点完成了门牌标识
改换，建成新标准营业网点459个，建成理财工作室291家、金钥匙理财中心32家，
并在省分行层面筹建财富治理中心。20
河南农行目前有网点人员12446人，点均人，个人客户领导1164人，点
均人；专、兼职大堂领导1019人，全省配备专职培训师11人，配备CFP、AFP
资质理财师460名，增强了高端客户的吸引力。
河南农行全力推动电子渠道建设，2020年以来，全行新投放现金类自助设备1523
台、自助效劳终端1378台、智能支付终端万台，设备布放量同业第一，2020
年电子渠道累计交易亿笔、较2020年增加195%；电子渠道分流率达50%，较
2020年提升了22个百分点。
河南农行零售网点经营概况
河南农行自2020年开始实施零售业务战略转型，系统推动渠道功能建设、标准
效劳建设、营销体系建设和流程优化工程，有力地推动了零售业务进展，零售业务
经营取得必然的成效。截至2020年末，河南农行人民币个人存款余额达2123亿元，
占河南农行各项存款的%，在省内四大行存量及增量市场份额维持第一，储蓄存
款增量持续位居全国农行系统内前十位。2020年以来，零售业务板块共实现中间业
务收入亿元，占河南农行中间业务收入的56%。在电子渠道持续分流的情形下，
借记卡收入始终维持在亿元以上，全国系统位列前八名，份额在零售中间业务收
入中维持在40%以上，收入奉献明显；信誉卡2020年度实现收入亿元，较三年
前增加329%；电子银行去年实现收入亿元，持续三年维持50%以上的高速增跤怎么组词
长，电子银行收入占四大行收入市场份额的%、稳居同业第一。截至2020年末，
河南农行个人贵宾客户比股改前增加%，贵宾客户金融资产占全数客户金融资
产的%，较股改前提高个百分点，贵宾客户奉献度进一步增加。各类电
子银行注册客户总数达到1,172万户，三年净增1129万户，年均增速200%以上。白
金信誉卡客户新增万户。创新实施客户分类、产品分包、效劳分层的三分
营销效劳模式，将储蓄、个贷、理财、银行卡等近百种零售业务品种，设计成不同
的产品包，依照不同客户体的需求，实行组合营销、精准营销和不同化效劳，提
高了资源配置效率和营销效率，网点分流率、员工作业效率、客户中意度大幅提升。
截至2020年末，河南农行网点分流率从原先的不足30%提高到62%。河南农行零售网点经营存在问题
河南农行自2020年成功实现股分制改造以来，零售业务取得了长足进展，要紧
零售业务指标同业排名第一，在系统内处于领先地位，但与工、中、建等同业相较，
河南农行零售业务进展质量、盈利能力、可持续潜力等方面仍有必然差距，整体呈
现出大而不够强的特点，零售业务核心竞争力亟待提升。整体来看，河南农行零
售网点的业务竞争力弱于其他商业银行,要紧表此刻以下几个方面：
（1）网点集约经营度不高。河南农行现有1145个网点，在四大行中占据绝对
优势，但假设从点均业务经营规模及效益看，远不及工、中、建行。2020年末，河南
农行个人存款总额为2123亿元，居同业第一，但点均存款为亿元，仅为中行的
遇到困难怎么办87%、建行的69%、工行的72%，如表所示：
（2）客户结构不合理。据测算，河南农行85%的网点要紧定位于低端客户，主
若是依照社会责任，覆盖欠发达地域人，提供着最基础的金融效劳，大量低端客
户占用有限的效劳渠道和柜面精力。截至2020年末，河南农行储蓄存款10万元以
上中高端客户万户，仅占河南农行总客户数（4504万户）的%,其中储蓄存
款500万元以上客户占比仅为万分之，但该部份客户储蓄存款总余额占河南农
行储蓄存款的48%，在河南农行的战略计划中，明确提出了针对高端客户和三农客
户的进展目标，但关于中端客户并无明确的进展和效劳策略，中等家庭关于银行
需求的不同性较大，效劳策略的缺失将阻碍农行为中端客户提供针对性效劳。因此，传奇归来装备
为提高中高端客户在河南农行客户结构的比重和奉献度，应通过网点分层次定位客
户，明确各类型网点的目标客户，通过不同化客户效劳模式吸引中高客户。
（3）网点建设滞后。网点的合理计划布局和功能提升是农业银行网点转型的基
础，但河南农行80%网点连年来没有进行装修改造,已经改造的网点由于网点治理理
念的差距及缺少统一计划和统一的标准,也没有形成品牌效应，不能知足中高端客户
金融需求。河南农行现有网点的功能分区普遍较少，大部份网点只有现金业务区、
自助银行区和休息等候区，缺少非现金业务区、电子银行体验区、综合理财区、产
品展现区等重要区域，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优
质快捷的效劳，不能有效知足市场的多样化需求。最近几年来，河南省各家银行陆续将
经营重心转向零售业务，把营销和效劳重点转向个人中高端客户，在省内工商银行
已经建成财富治理中心2家，贵宾理财中心100家；中国银行建成财富治理中心1
家，贵宾理财中心22家；建设银行有财富治理中心6家，贵宾理财中心120家。而
河南农行仅启动1家财富治理中心筹备工作，只有3家理财中心，网点建设起步较
晚，建设速度较慢，加上网点设施配备掉队，远远不能知足客户和同业竞争需要。
（4）是网点布局不合理。河南农行的网点布局由于缺少久远的整体计划,严峻滞
后于城市建设的步伐,整个网点的布局普遍存在着地理位置差、营业场所小、业务发
展慢等问题。全省农行1145个网点，共计营业面积万平方米，平均每一个网点为
平方米。营业面积在200平方米以下的网点有712个，占河南农行网点数的%，
只能按基础网点进行建设，无法完成功能分区。其中营业面积100平方米（含）以下，不适合作为网点营业用房的网点250个，占比%。另外，在网点计划治理操纵上
效率不高。省分行大力增强网点计划与建设的治理操纵，但支行选址、逐层审批的
工作模式造成了决策效率较低，和总、分行的被动治理网点，新设选址评估机制
不健全,盲动决策时有发生,对营业网点的选址并非是科学的分析测算，通常只注重
行业内部制度和所谓的形式层面上形成的可行性分析调研报告,未能通过科学客观
的市场评估机制来定性和定量分析,同时，基层行对网点选址熟悉的专业人材超级稀
缺,而商业调查通常浅薄而不够深切,乃至常常显现统计数据模糊和流量统计失真
现象,出具的可行性分析报告也常搀杂较多的个人偏好和主观臆断,在较短一段时期
内多次对多个网点进行从头调整的现象也是频繁显现。
（5）网点营销能力薄弱。一是功能定位单一。河南农行网点绝大多数还局限于
以存款、结算等传统业务,真正能够为客户专门是高端客户提供不同化、增值化效劳
的网点较少。同时,由于河南农行代理了大量的小额代发、代收、代付等代理业务,导
致柜台业务大多是小额现金存取款、账户查询、存折补登和贷记卡还款、挂失等
低价值业务,花费了大量网点资源,网点效率低下。从河南农行代发工资业务情形看,
全行代发工资账户338万户,累计代发额42200亿元,其中代发额50万元以下的有180
万户,占代发总户数的65%左右,而且绝大多数实行手工录入,占用大量的柜台资源,加
剧了网点排队现象。二是营销人员缺失。据统计，截至2020年末全省农行员工总数
房产转让协议书万人，其中专职大堂领导仅有689人，专职个人客户领导383人，个人理财领导
32人，个人客户营销人员占河南农行员工的比例不足5%，如下图。
领导，%的网点没有配备理财领导，客户领导、大堂领导、开放式柜台柜员、个
人理财顾问配备不足且专业素养不高，直接致使河南农行营业网点营销效劳能力较
弱。三是联动营销不到位。从全行来看，部门银行的彩比较浓厚，联动营销的责
任约束和考核评判机制还未能成立，公司、机构类客户体中的大量个人高价值客
户资源没有取得有效开发。
（6）网点销售渠道单一。目前，河南农行大多数网点的销售渠道还只仅仅依托
柜面，即物理柜台，网上银行、银行、自助银行、电话银行、支付通、POS等
电子银行业务由于渠道的建设、保护不到位，利用率低，难以分流客户业务，新的
分销渠道对网点功能提升、效劳质量提升的作用发挥不明显。一些社区网点自助机
具不能知足市场和客户需要，在客流顶峰期自动柜员机不够用；社区自助机具结构
不合理，存款功能机具少，不能适应社区自助存款相对多、自助取款相对少的特点。
（7）业务流程重内控轻营销。从业务流程方面看,与工、建、中行相较,农业银
行网点工作流程的设计很少设身处地从客户角度考虑,业务流程和要求大多十分繁琐
复杂,没有网点现场治理和客户效劳流程。
之前台来看，业务流程繁琐，柜面流程比较复杂，与提高营销效劳效率存在矛

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