第1章 总则 第1条 目的 为明确规定人力资源供需预测工作的要求、步骤和方法，确保人力资源供需预测的科学性和合理性，制订切实可行的人力资源工作计划，满足企业战略发展需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司内部各岗位人力资源供需预测工作。 第3条 职责分配 1.人力资源部负责各阶段人力资源供给与需求的预测。 2.各部门积极配合人力资源部组织的供给和需求状况预测。 3.总经理负责对人力资源供需情况预测报告进行审核。 第2章 人力资源需求预测 第4条 人力资源需求预测内容 人力资源需求预测内容包括公司现在人力资源需求、公司未来人力资源需求、公司未来人力资源流失、公司总体人力资源需求预测等。 第5条 人力资源需求预测步骤 第6条 人力资源需求预测常用方法 方法分类 | 方法名称 | 使用说明 | 适用范围 | 定量 预测法 | 微观集成法 | 微观集成法是组织的各个部门根据自己的单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。 | 它适用于短期预测并且组织的生产和服务比较稳定的情况。 | 供零基预测法 | 零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。 | 这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。 | 统计预测法 | 统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。 | 统计预测法适用于各种预测，如经济预测、人口预测、市场预测等。 | 工作负荷预测法 | 它是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。 | 适用于工作内容分析、统计等。 | 劳动定额预测法 | 劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。 | 适用于核定工作量。 | 定性 预测法 | 管理评价法 | 管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可分为自上而下估计法和自上而下估计法两种。 | 通常用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。 | 现状预测法 | 现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的预测方法。这种方法假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源处于相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员总数是适应规划期内的人力资源需求。 | 适用于中短期人力资源预测。 | 经验预测法 | 经验预测法是一种利用现有的情报和资料，结合以往的经验，结合本企业的实际特点，来预测企业未来人员的需求。 | 适用于短期、公司总体调整化或业务发展稳定时期。 | 情境描述法 | 情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以适应和应付环境和因素的变化。 | 通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。 | 工作研究预测法 | 工作研究预测法是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。 | 当企业的结构比较简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实施。 | 驱动因素预测法 | 该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。 | 适用于人力资源需求预测。 | 专家讨论法 | 相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。 | 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。 | 德尔菲法 | 德尔菲法又称为专家意见法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。 | 适用于长期人力资源预测。 | 趋势预测法 | 趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。 | 其他一切因素都保持不变或变化幅度保持一致。 | 趋势外推法 | 趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来的发展趋势。 | 实用性比较强，但是过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。 | | | | |
第3章 人力资源供给预测 第7条 人力资源供给预测内容 在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 第8条 人力资源供给预测流程 第9条 人力资源供给预测方法 方法名称 | 主要内容 | 人力资源信息库 | 主要包括各岗位技能清单、管理才能清单，以便全面了解公司内部人员的技能和知识状况。 | 管理人员阶梯模型 | 通过接替模型能比较直观地反映各类管理人员的变动情况。 | 马尔科夫模型 | 通过发现组织人事变动规律，推测组织在未来的人员供给情况。 | | |
第4章 保证人力资源供需平衡方法 第10条 人力资源供需结果分析 对人力资源供需结果进行分析，对供大于求、供不应求等情况采用有效的方法进行综合平衡。 第11条 人力资源供不应求的平衡方法 1.将公司内部符合条件而又处于相对富裕状态的岗位人员调往空缺岗位。 2.员工短缺不太严重时，可以适当延长员工上班时间，以一定补助作奖励即可。 3.缺少高、专、尖人才时，拟定内部培训计划、晋升计划或内外部的招聘计划。 4.业务繁忙时，聘用全日制临时工，业务不太繁忙时，聘用非全日制临时工。 第12条 人力资源供大于求的平衡方法 1.精简、合并组织结构，辞退不良员工，鼓励部分员工自谋职业、内退或早退。 2.缩短上班时间，降低员工平均工资水平。 3.分解工作，由多人承担原来一人承担的工作内容。 4.加强培训，提高人员技能、生产率和竞争力，转移资产、开办第三产业、分解人力等。 第5章 附则 第13条 本制度自发布之日起开始执行。 第14条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 | 
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