销售团队易出现的管理问题分析及解决办法
销售团队易出现的管理问题分析及解决办法
周潇隆
面对市场营销这个大课题，我们往往把它看成是战略问题，套上了至高无上的思想光环，但是营销战略的成败关键在于具体战役和战术。我们必须看到市场营销的整体性、连贯性和秩序性，其理论的基石是团队组织与管理的实践平台。当大家都把目光都聚焦在“金点子”、“营销大师”、“策划案”、“专业咨询”上时，往往忽略了销售团队的存在和基础管理的完善，让销售过程的组织与管理变成了最薄弱的环节，使很好的营销策略流于形式，达不到预期的目标。笔者结合实际工作经验将销售团队组织管理过程中易出现的问题进行分析和归纳，并提出一些改进意见，供大家参考。
问题1：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。
管理分析：管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有
一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。
解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多的去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。
问题2：新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话。
管理分析：团队更新与人员流动是每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效融合，促进团队发展。出现摩擦与不和谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。
解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员工都要有这种心理准备和竞争压力。建立团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是给新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到员工新老融合的目的。
问题3：员工相互抢夺客户，竞相压价，无法有效维护已有客户，市场网络的建立往往流于形式，更多的是内耗和无效作业。
销售管理
管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙角的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。
解决办法：一般情况下，在产品定位明确后，针对销售管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中，必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。
问题4：业务员不满意销售经理下达的工作指令和任务目标，常常不主动去执行销售计划，更多的是抱怨和指责。
管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意抵制；指令、策略与市场现实脱节等等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多的去执行自己给自己制定的目标和策略。
解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“警察与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。
问题5：销售经理无法及时掌握业务员的市场信息，无法有效掌握业务员的工作内容，业务策略与业务现状的信息无法对称。
管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。
解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长（部长）都能够有效使用，是强化过程管理的重要手段。工具表设计要简单，不要过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以以业务组
（部）为单位召集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理（组长、部长）要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。
问题6：经常有业务能力突出的业务员不服从销售经理的管理，或者消极对抗，或者当面顶撞。
管理分析：在管理过程中，理事是科学，管人是艺术，两者有效的结合，才能升华管理的价值和效能。每个业务员都有自己的个性和特质，在追求统一与团结的前提下，必须要尊重员工个性，这样才能充分用其长，避其短。往往能力突出的人员都有较强的个性，当一个团队全部是平庸的、听话的员工时，团队的创造力和竞争力也将逐渐消失。
解决办法：管理过程中，各种矛盾和不和谐的现象时有发生，面对不同年龄、性别、性格
、爱好等的人员，业务经理必须有一个客观的了解和判断，只要不是性格和品质有缺陷的人员都是企业培养和发展的对象，不要轻易去否定或排除一个人。同时，作为业务经理或管理者要具备过硬的业务能力和影响他人的能力，才能够培养自己的领导威信。我们一般对一个人的判断是基于态度（含性格因素）和能力两方面为主导因素，下面我借助一个图形进行说明。
A类人态度积极，能力一般。在多给予肯定的同时，要加强指导和培训，督促学习，进一步提高工作能力，在工作安排上要多给予一些常规性、持续性的工作，能够完成的很出。
B类人态度不积极，能力也一般。要加强督促和考核，明确奖罚，多采用强制性管理命令和手段，对于不思悔改的人将是企业淘汰的主要对象。这类人适于干一些辅助性的工作，不堪大用。一般情况下这类人员占员工的比例数不能超过15%。
C类人态度积极，能力出。要多压重担，更能激发他的潜能，作为管理者要多沟通，多交流，这类人往往需要尊重，在团队中有一定的影响力，是提拔和晋升的对象，给予一定范围的授权，往往能够带领团队出完成任务，是团队的核心力量。
D类人态度不积极，但能力出众。多给予有挑战性的工作，比如重点项目或重点客户，最好一事一清，这类人往往清高、敏感，不能够很好的领导团队，不适合成为一名出的管理者，要多沟通，在单项业务领域给予一定的授权，给予充分的信任和尊重，是突破和创造的好手。

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