生命周期理论与酒店
“生命周期”理论与酒店
 
 世界上任何生物都有生命的周期现象，这是众所周知的常识。
 人有生命周期，从少到老，从生到死，无论体力、精力、思维都会呈现一个数学坐标系上的抛物型曲线，即从低到高，再由高到低的发展过程。这其间经历了婴儿、儿童、少年、青年、中壮年到老年的各个阶段，而每个阶段都有其不同的心理、生理特征与思维模式。
 在社会经济生活中，产品有生命周期。一个产品从设计、试制、生产到投放市场销售，再到新（下）一代产品的面世并被替代，就构成了它的生命周期。技术有生命周期，从一项技术的发明、推出、应用到新技术的出现，并被更新换代，也构成了其生命周期。它们都有相似的特点，即具有：开发、投放（应用）、增长、成熟、衰退、被替代的周期性。
 企业有生命周期。在企业发展的历程上，不仅必定要经历创业筹办期、开拓期、成长期、青春期、壮年期、稳定期、衰退期、死亡期等周期性的变化过程。而且，在其各个周期中，每一个周期又都有它的特征与特殊性（也称周期特征）。
 企业领导人（或管理者）也有生命周期。而且，企业领导人（或管理者）这一职业具有其自身的职业“生命周期”特点。早在30年前，美国的两位管理学学者——爱特申、爱特曼在研究企业领导人的领导能力时，就发现了其领导经验的长短与企业业绩高低之间的相互关系。同时，他们把它描述为一条开口向下的抛物型曲线，即企业领导人的领导经验在前期与企业业绩成正比，而当超过一定时限后，就会成为一种消极因素、一种包袱，经验越长，企业经营的业绩就越低。在企业发展的不同时期里，需要企业领导人（或管理者）的才能与要求也不尽相同。当不同时期要求不同的企业领导人（或管理者）才能时，企业的制度安排便就面临着改革与调整的危机了。
 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛则提出了“总裁生命周期五阶段模型理论”，同样对我们认识企业领导人（或管理者）的生命周期有着积极的意义。他们对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因提出了“五阶段假设说”。他们认为：企业领导人在同一企业中不同时期任职期间的领导能力是随着任职的长短在发生着变化的，而且经过了受命上任、探索改革、形成风格、全面僵化、僵化阻碍的五个阶段，其总裁的绩效呈现出始于上升、继而持平、终于下降的抛物线形式。因此，随着企业领导人在同一企业中任职期的增长，其认知模式逐渐定型、刚性化将成为必然。而且，任职时间越长的企业领导人，越会强化自
己的认知，这种认知模式与环境要求错位的可能性就会越来越大。将才和帅才的区别
 按照“总裁生命周期的五阶段模型理论”，企业领导人对自己的认知模式有效性的依赖程度是有一定规律的：A：上任初期是按照自己的认知模式进行的；B：有一段时间的探索阶段，以使自己的模式适应企业的新情况；C：在初步实践和反思调整基础上形成自己的管理风格；D：是将这种风格定型、刚性化，成为各自突出的行为特征；E：最后，不适应形势和市场变化的需要，逐渐僵化而成为企业发展的“障碍”。对此，他们得出结论：对企业和企业领导人来说，保持企业较高绩效的最好办法是企业领导人此时从企业中退出，作出极为残酷的“牺牲”。
 酒店作为服务性企业，也不例外。不仅硬件有着“生命周期”，一段时间就需要更新改造。而且，我们的“软件”，A、服务，其模式与原则如何适应社会不断增长的消费需求，有“生命周期”；B、“技术”，比如菜肴，如何推陈出新，以适应宾客不断变化的消费需求，有“生命周期”；C、管理模式和人，其经验、知识如何“与时俱进”，也有“生命周期”。
 回顾改革开放30多年来我国酒店业发展走过的历程，我们重视了引进国外酒店业先进的管理制度和管理经验，重视了酒店的规模、档次和豪华程度，却忽视了酒店“生命周期”现象的
存在和酒店管理者同样具有其“生命周期”的特点，特别是忽视了对管理者本身的深入研究。因此，“生命周期”的理论应当引起了我们深深的思考……
 下面，谨就生命周期理论与酒店管理、酒店人谈谈一己之见。
 一、酒店发展的各个时期有着不同的特征和对领导人不同的要求
 酒店发展的各个时期，即筹建创业期、成长期、青春期、稳定期、衰退期、遇到各种危机后的危险期、死亡期，这些不同的时期在酒店经营管理上都具有其不同的特征和对领导人不同的要求。下面谨以几个较为典型的时期来说明：
 筹建、创业期：这时期的工作，应该说是决定了一个酒店今后于市场中的地位和打基础的工作。从投资决策、市场调研、策划定位、征地招标、建筑设计审核、施工组织与验收、设备选用安装与调试、酒店开业的筹备计划、组织机构的设立、人员的选择与招聘、管理文件的拟订，直至酒店开业等等。工作涉及面广、程序复杂、任务繁重。此时的领导人需要有广博的酒店专业知识、丰富的管理经验、较强的指挥与统筹能力。要似一名统帅，能统领全局，指挥有序；似一位策划专家，筹划着酒店今天与未来的蓝图；更似一个总工程师，时刻监控、指导着酒店这一即将“上市产品”的“制造”。
 笔者在过去发表的一篇文章中曾提出过：“酒店是老总的‘作品’”的观点，在这个时期最能说明问题。如果酒店总经理的文化素质偏低、知识面欠窄、工作历练不足、管理经验不够、酒店的策划定位不准、工程知识缺乏、设备选用不合理、对酒店建筑功能的结构布局认识不清、装修设计缺乏主题与文化气息、人员招聘选择不当、组织结构设置欠合理等等的任何一项缺失，都将会给酒店日后的经营管理带来“灾难性”的、致命的、甚至是负面的影响。
 成长、稳定期：酒店已步入较正常的发展轨道，员工士气旺盛，营业稳定增长，市场反映良好，品牌初步形成，竞争优势基本确立，甚至可能已形成一定的企业文化。此时的领导人要似一个“外交家”，他能并善于充分“利用”、整合社会的各种资源与关系，为酒店的经营创造良好的外部环境；也似一名“战略家”，能根据酒店内外的环境与实际情况，为酒店制定出中、长期的发展战略；也似一名经营能手，能不断地求新出新，在激烈的市场竞争中保持不败；也似一位“领袖”，善于领导和授权，善于引导和激励员工，善于改革创新，最大限度地发挥酒店组织内部的各种资源优势，永保组织机体的活力，建立起一支优秀的管理团队。
 衰退、危险期：此时的酒店可能出现如下的特征：硬件老化、服务质量下降、营业萎缩、
利润减少、帐面亏损、人心泛散、人员流失、竞争力缺乏、负债严重等等。这可能意味着现任的领导人已“技穷才尽”，思维与认知模式出现了刚性化，不适应酒店及市场发展、变化的要求，对酒店的经营已无“回天之力”。而新的领导人对市场经营环境和酒店的实际状况要有清醒的认识，对酒店管理、财务、工程设备等知识应有相当的掌握。要似一名医生，需要有“治病救人”的本领，能针对酒店之“病状”进行号脉、诊断，能深刻地剖析酒店存在的问题和缺陷，提出整改的方案和措施，开具出诊治之“药方”，对症下药，甚至要进行“手术”。故而，需要有“力挽狂澜”的气魄，才能解救酒店于“危难”之中。如果说，守业型的酒店管理人才，是“经营能手”或“管理专家”的话，但他不一定就是酒店危险期的“治病良医”。所以，未必就能胜任的了这一时期的工作。

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