论述题 | |
E | ERG”理论与马斯洛需要层次论的相似之点和不同之点。答：（1）相似之点:①都是对人的需要进行归纳，虽前者归三类，后者五类，但包含的内容相当。②需要之间有紧密的联系。③都承认需要的激励作用，哪种需要满足的越少，就会促使人们去追求需要的满足；同时，低一级需要得到满足后，将会进一步追求高级需要。ERG：三种需要一般说来由低到高逐步发展。马斯洛：五种需要由低到高逐步上升。/（2）不同之点①需要的产生方向。ERG，人的三种需要不是完全天生就有的，有的需要是通过后天学习产生的，而马斯洛需要层次论认为：人的五种需要是天生就有的，是内在的，下意识的。②需要的满足方面。马斯洛的需要层次论是建立在“满足——进展”的基础上，也就是说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到更高一级的需要上去，且逐级上升；而“ERG”理论则体现为“满足—进展”和“挫折——回归”两个方面，即一方面低层次需求满足后会上升到高层次需求，且能越级上升；另一方面，高层次需求未得到满足，受到挫折的情况下，人们会更强地追求较低层次需要的满足。 |
F | 费德勒权变理论的主要内容是什么?在学校管理中如何应用?答:费德勒认为有效的领导在于领导者的个性与环境之间有益的相互作用，因此强调领导者个性与环境的匹配。 环境由三种因素构成，即职位权力、任务结构和领导者与被领导者之间的关系．对这三种因素进行评价，具有不同特征的环境因素。可以有8种组合，可分为“有利的”“中间的”和“不利的”三种情境。“有利”和“不利”情境需要“以工作为主”的领导者；“中间”情境需要“以人为主”的领导者. 用“LPC"问卷对领导者进行测评，高分者(72分以上)为“以人为主”的领导者，低分者(64分以下)为“以工作为主”的领导者。 最后将领导者与情境相匹配。 在学校管理中的应用：①不同学校、学校的不同发展阶段需要不同个性的领导者；②学校内部不同教研室、科室情境的不同也需要安排与之相匹配的领导者。 |
人格五因素模型 • 神经质： 评鉴顺应与情绪不稳定。识别那些容易有心理烦恼、不现实的想法、过分的奢望或要求以及不良应对反应的个体 • 外倾性： 评鉴人际间互动的数量和强度，活动水平，刺激需求程度和快乐的容量 • 经验开放性： 评鉴对经验本身的积极寻求和欣赏；喜欢接受并探索不熟悉的经验 • 宜人性： 评鉴某人思想、感情和行为方面在同情至敌对这一连续体上的人际取向的性质 • 认真性： 评鉴个体在目标取向行为上的组织性、持久性和动力性的程度，把可靠的、严谨的人与那些懒散的、邋遢的人作对照 J | 结合实际谈谈学校组织行为合理化主要体现在哪些方面?答:第一，学校组织结构的合理化。包括学校组织目标的合理化、学校组织管理层次和幅度合理。学校组织目标的合理化指学校组织应该在对学校内、外环境准确分析基础上，结合对学校自身教育优势的考虑，拟定贴切、可行，并且为学校成员所认同的学校目标。学校组织管理层次和幅度合理化是指学校组织不能是科层化的、高耸的金字塔，合理的学校组织应该是扁平的．适当减少管理层次，增加管理幅度。第二，学校领导、决策、激励、控制行为等合理有效。包括：采用民主参与的决策机制；从教师的心理特点出发，注重教师的高级心理需求，多利用激励因素激发教师的教学、科研行为，对教师教学自主范围内的事，完全放权，加以适当监督等等。 第三，学校组织气氛和谐。合理化的学校应该是有开放、和谐的组织气氛的学校。 |
J | 金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构。答：金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把同类人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进行兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只要求他们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取金字塔结构是比较适合的。金字塔结构也有着明显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致了各个部门之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。 金字塔结构的另一个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。/矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业人员。矩阵结构的问题可以概括为以下四点：① 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源(人力、资金等)。同一项目中的成员可能会有任务职责不清的问题。 ②任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的下属心情紧张。③项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。例如，假若职能经理拥有太大的权力，对项目工作可能不予重视，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权力，他经常会要求职能经理做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于消极被动的境地，使工作效率受影响。④由于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会议。/团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。 |
L | 领导——领导者和领导——管理。答：（1）领导和领导者在汉语中，领导既可以指领导者，作为名词，又可以指领导行为，作为动词。在英语中，这两个词是有区分的。领导（LEADERSHIP）是一种行为过程，领导者（LEADER）是指实施领导行为的主体。领导者作为实施领导行为的主体有多种含有：其一是leader 含有领袖、领导人、首长、主将等多种含义，其主导内容是“领导人”，多用于党政领导人。其二是president 含有总统、总裁、长官、主席、议长、会长、银行行长、总经理等含义，一般指组织机构中的高层的领导者。其三是director 含有总裁、经理、指挥者、董事长、校长、社长、导演等含义，多指经济组织、社会组织中的决策人物。其四是manager 含有经营者、管理者、理事、干事、经理人、处理者、财会人员等含义，多指管理层、执行层中的领导者、 组织者和管理者。可见领导者在领导活动中起着带头人、指导者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等铆足功能作用。现代领导科学中，领导者的含义既指领导人也指领导集团。领导与领导者互为依存的。没有领导者也谈不上被领导者，就没有领导行为而言。反过来没有领导行为，作为领导行为主体的人（领导者）也不存在。所以，现代组织行为科学既要研究领导行为的特点及有效性，也要研究领导者的心理活动如智能、性格、作风等。/（2）领导——管理.领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导科学是研究带全局性、宏观性战略性的问题，管理科学则是研安具体部门负责人的工作与问题；②领导者的任务是解决单位或组织中带方向性的、战略性的、全局性的问题，管理者的职责是执行领导者的决策，解决效率与效益的问题；③从角差异来看，一般称领导者为“帅才”，称管理者为“将才”，“能领导兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅才也”，将才必须过问具体细节，而帅才者不过问细节；④管理者的人数要多于领导者，领导者是在组织或团体中具有权力、地位（职位）和相当影响力的人物，而管理者除基层领导人外，还包括从事管理工作职能的人员（如会计员、统计员、劳资员等）。 |
N | 能力与知识、技能的联系和区别。答：能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。知识是人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验；技能是个体习得的习惯化的行为方式；而能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，前面两者表现了一个人已经达到的成就水平，而后者不仅表现了个人已经取得的成就水平，而且而预示着人在活动中可能达到的成就水平。因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、技能又有着密切的联系，表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一个能力强的人较易获得某方面的知识与技能，他们付出的代价比较小、而一个能力差的人，可能有要付出双信甚至多信的努力才能获得同样的知识和技能。其次，知识、技能是能力形成的基础，并能促进能力的发展。 |
R | 如何改善人际沟通？答：对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。①把自己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必须熟悉受讯者。例如，与文化程度低的人沟通，所选择的措施就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者的沟通方式也要与他平静时有所不同。总之，当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果会大大减弱。②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可根据不同场合、不同情况区别使用。当然也可以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。③发送信息要准确、及时。无论是向下沟通，如控制、指导、命令等，还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码准确无误和传递信息及时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角，成分反馈受讯者。受讯者应该通过反馈来确定信息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。/如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解，发记者一定会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并注意反馈。以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处，必须做到以下3点。①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。②对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。 |
R | 如何评价领导有效性理论？答：领导素质理论研究的主要是领导者应具备的素质。20世纪30年代以前，研究者都是沿着这个方向来研究领导问题的。这一理论的出发点是领导效率的高低或领导有效性的高低主要取决于领导者的品质（素质），那些成功的领导者一定有某些共同的品质。这些共同点或品质也是好的领导者与差的领导者的区别所在。研究者进一步认为：只要出成功领导者应具备的品质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些品质特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者或能不能成为一个优秀的领导者。/特质理论研究的是领导者应该是什么样，说明的是一个人成为领导的可能性和基本条件，问题是，当我们依照这些基本条件选出领导人后，他们中的许多人没有成为有效的领导者。换句话说，品质理论无法预测出成功的领导行为。于是，研究的重点，以发现领导过程中重要的素质是什么，转向研究领导者的行为与作风，也就是，领导过程中，领导者实际上做了什么和怎么做的。/领导行为与作风理论的研究方向基本上是相同的，他们从不同的角度来研究领导人在领导过程中所采用的领导方法，探讨不同方法对员工的不同影响，所以在实际情境中，专制作风与以工作为中心的领导行为，民主作风与以人为中心的领导行为往往会同时反映在一个领导者身上，两者存在一定的相关。行为与作风理论研究，由静态的观察领导者的品质到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许多繁杂的、琐碎的、复杂的行为概括为对人的关心、对生产的关心，以及不同的领导作风和风格，有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为简，利于明了工作的方向和内容。无论是领导行为 理论，还是领导作风理论，都有“强势行为和作风“的倾向，即都按时民主型作风是最佳的领导作风，高关系高工作是最佳的领导行为，而不论条件。对此不少人提出了异议，并且用相关实验调查和事实来证明了他们的观点。比如战争中的实例、救火中实例证明高工作、低关系的领导行为、专制的领导作风效果最佳，有人用研究院的实例来证明低工作低关系的领导行为很有成效等等。总之，究竟哪一种领导行为和作风最有效，研究并没有作出明确的结论。实质上领导是一动态的过程，领导的成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和作风理论都脱离了 被领导者的特征，忽视了情境的特性，孤立得研究领导者的 个人行为，把领导过程看作领导者个人的活动，必然无法得到全面的、符合实际的结论。有关领导行为和风格理论的不足为以后权变理论研究留下了空间。/领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。/这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。与素质、行为理论相比，权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化而变化。很显然权变理论的重点是放在领导者、被领导者以及环境的相互关系、相互作用上，而不是仅仅放在领导者身上。权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能运用适当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下可能采取的相应领导行为，实施适应性的领导，这种思想和判断是符合客观实际的，对管理者有启发作用。 |
如何调控组织变革?答:1）什么是组织变革.2）抵制组织变革的因素有哪些.3）调控组织变革的心理学方法有哪些。 | |
R | 如何影响员工的工作满意度？答：工作满意是一种强烈的个体体验，因此个体本身的个性，工作本身的特征以及个体所处具体环境等都对个体的这种体验发生相应的影响，从而影响个体的满意度。(1)员工个性对工作满意的影响.员工的个性对于工作满意有很大的影响，心理学家霍兰德提出的人格与工作匹配理论，对此作了论证。他指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。据此，霍兰德划分了六种基本人格类型，并提出了这六种人格类型相对应的工作环境。霍兰德得出的结论是：员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感，因为当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，依靠这些才能和能力，他们也往往能够在这些工作中获得成功，由此导致一个较高的心理满意度。(2)智力挑战型工作对工作满意的影响.智力挑战型工作是一种对员工的技能要求很高，并允许他们自己安排工作节奏的任务。一般认为，这类工作要求个体起主动作用和重要作用，从而使员工喜欢选择这样的工作。这种工作本身能够为他们提供机会来使用自己的技术和能力，并享有一定的自由度，同时又能够对他们工作的好坏及时提供反馈。需要指出的是，挑战性低的工作使人感到厌烦，而挑战性太强又会使人产生挫折和失败感，只有具有适中挑战性的工作，才能使大多数的员工感到畅快和满意。(3)公平报酬对工作满意的影响.报酬与满意之间的关系并不反映在个体的绝对收入方面，而主要决定于其对公平的感觉。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们觉得公平、公正，与他们的期望相一致。当员工认为其获得的报酬公正地建立在其所从事的工作要求、个体技能水平、行业工资标准的基础之上时，就会产生工作的满意。事实上，不是每一个体都只为了钱而工作，许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。(4)支持性的工作环境对工作满意的影响.支持性的工作环境对于员工的满意有相当的影响，特别是现代社会对员工的工作提出了更高的要求，一个相对舒适的，具有合适温度、照明的工作环境对于员工的创造性劳动必不可少。而基本的通讯与收集资料的手段，也将为员工的工作提供更大的便利，从而可能导致一个相对较高的满意度。(5)融洽的同事关系对工作满意的影响.友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于获得工作满意。每个人都有与他人交往的需要，如果他们所从事的工作，能够满足他们在这方面的社交需要，无疑，他们的工作满意度会提高。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事会提高员工对工作的满意度。一项研究也证实，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效给予表扬，并能倾听员工的意见，对员工表现出个体兴趣时，员工的满意度会提高。 |
R | 如何在管理中运用需要层次理论？答：首先，满足需要。(1）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。/其次，满足不同人员的需要。每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。/第三，突出满足合理的主导需要。要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。 |
R | 如何转变人的态度？答：态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。/国外许多心理学家通过多种实验研究，提出了许多有关态度转变的理论。认识一致论的代表人物有海德（F·Heioder）和费斯廷格（L·Festinger）等人，他们各自的理论主张并不完全相同，但其基本思想是一致的。他们都认为：人有一种力图逃避内部不平衡的状态和意向，当态度的各种成分不一致时，就出现了不平衡状态，这种不平衡状态所引起的否定的心理体验是态度转变的动力。/参与改变态度理论认为，改变态度的方法，不能离开体的规范和价值。个人在体中的活动性质，能决定他的态度，也能改变他的态度。/沟通改变态度理论认为，现代社会中，沟通的工具如报纸、杂志、电台、电视等，都直接或间接地影响人们的态度，这是人所共知的事实。将才和帅才的区别 |
S | 试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。答：行为积极性是指动机或体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积极性产生于对人的动机的心理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个因素，一个是内推性因素——需要，一个是外拉性因素——诱因（能满足需要的对象物）。动机的形成还受到诸如期望、公平、强化等因素的影响.分别介绍需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作一些相关的评述。 |
S | 试述教师成长的生命周期理论及对学校管理的启示。答: 教师专业能力发展有阶段性规律。教师要经历“实习教师一新教师一专业化教师一专家型教师一杰出教师一退休教师”的发展阶段。不同阶段教师有不同的需要、有各异的难题，学校管理者应及时提供有效的帮助。 例如，学校应该为“新教师”提供各种培训，使其胜任工作；应该帮助其克服其职业动摇． 又如，学校应帮助“专业化教师”克服职业厌倦，确立个人的专业发展目标，给其专业成长的机会。 |
T | 团队与体的联系和区别。答：团队与体既有联系又有区别。团队是一种体，但是团队又是不同于一般的体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可能已变成了一个一般体。一个一般的体通过建设，可以变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。（1）从目标来区别。任何体都有目标。而团队的目标有两个显著特点： ①团队成员参与目标的制定；②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。（2）从成员技能来区别。体成员的技能往往是随机的，有时，体成员拥有相似的技能；有时，体成员拥有完全不同的技能。而团队成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但是，为了完成目标，每个人的技能都是必需的。（3）从人际关系来区别。体成员之间的人际关系有时较好，有时较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互之间能充分信任，较充分地分享信息。（4）从分享责任来区别。体中往往领导者的责任最大，一般成员的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任可能较大。但是，在某种场合，很可能一位成员的责任比队长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。（5）从结果来区别。体的结果比较随机。有可能整体的绩效大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。而团队的结果一定是1+1大于2.（6）从成员的素质来区别。一般来说，体成员的素质较低，而团队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把体建设成团队，首要任务是提高成员的素质。 |
X | 性格与气质的区别与联系。答：首先，性格与气质的区别（区别主要表现在三个方面）。（1）从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期阶段，主要体现为N查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的开始时期并没有性格，它是人在活动中与社会环境相互作用的产物。反映了人的社会性。（2）从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能改变，难度相对较大。性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造作用明显的，即使已经形成的性格是稳定的，但改变起来要容易得多.（3）从价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而与行为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，它表现为个体与社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。/其次，性格与气质的联系（性格与气质又是密切联系，相互制约）。（1）气质对性格形成的影响①气质会影响个人性格的形成.因为性格特征直抖依赖于教育和社会相互作用的性质和方法。气质在作为性格形成的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来。比较有的婴儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应迟缓，这些气质特征必然会影响到他周围的人和家庭环境，影响到父母的养育方式和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格形成产生不同的影响.②气质按照的动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独特的彩。例如：同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人时，往往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者可能动作沉着，情感不表露于外。③气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但计质的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人则比较容易形成的。他用不着特别努力就能办到。（2）性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性的基础上建立起来的，既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神经系统先天特性的某种反映。所以我们说性格是神经类型和后天生活环境所形成的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的性格既显露出后天生活经历的明显印记，同时又带有某种遗传的彩。性格可以在一定程度上掩盖或改变气质，使它顺从于生活实践的要求。 |
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