企业文化成功案例
【篇一：企业文化成功案例】
海尔的企业文化是很成功的。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，
自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与
探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有
千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”（物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企
业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终
是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄
线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那
一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地
根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的
车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样
是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之
后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，
她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的
海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔
坦克世界m系吧人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或
者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资
产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼；如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼；还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼；后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果
它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那
这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，
不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，
用无形资产来激活休克鱼。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红
星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，
在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，
到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多
亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常
常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决
定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼
并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去
兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，
在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，
第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分
析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。
于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来
盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目
标---2-3年使红星电器厂成为同行老大；策略---用文化，用管理激活
红星电器厂；资源---海尔文化+红星电器厂现有资源；行动---立即行动。在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔
派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也
不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文
化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在
海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，
给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场
为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;
第二，发动所有的员工自己的问题，要降成本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为
洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，
到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电
器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏
检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被了50元。谁出错谁，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被
认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事
情，体现出了海尔特的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做
为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红
星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》
的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的
差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在
红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，
是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人
认为罚员工是正常的；但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少
数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。
在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电
器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这
件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地
感受到了海尔文化的特，即海尔20/80原则，就是少数的领导人
要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
煤气灶打不着火怎么办案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人
都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长
检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这
个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在
了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检
查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就
被，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，
你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最
优的产品，保证海尔产品的质量。
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企
业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定
有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着
至关重要的作用。参考资料：myself
【篇二：企业文化成功案例】
成功的企业文化案例1：华彩咨询集团一、项目背景
快递单号怎么查八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的某公司和
其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司
快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、
新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、部优和省优称号。
1992年成立了某总公司，先后成立和兼并了十几个企业，(从单纯的
医药制造扩展到、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域)，走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。
然而，随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争加剧，由于医药
以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始
出现业绩下滑，许多行业出现了亏损。新领导班子上来后，审时度
势，提出回归药业的新战略，对与主体不相干的行业采取关、停、
并、转等，提出了为人类提供优质、便服务的，通过盘活企业现有
资产，调整产业结构，发展核心专长，在该地区乃至全国形成一个
以海洋工程为龙头的蓝医药高新技术产业。
象某公司这样不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不
抵债，破产关门了；而某公司不仅没有破产，在2001年还实现了利
润3000万元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前
还不错的业绩，某公司到底需不需要改革?改革之路怎样走?从哪一
方面开始改革?怎样充分利用公司的成功?在所有的变革选择中，公
司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破
口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、
没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。
建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美
的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必
须尽快建设与战略相适应的企业文化。某公司欲借公司成立50周年
的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成某公司独特的企
业文化与个性鲜明的企业形象。为此，某公司希望借助咨询公司完
成对集团企业文化的提炼整理工作。
二、项目内容
全面诊断
企业文化建设决不是为企业发明几个，而是如何让大家的行为在非
常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，必须
对某公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现
其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。
诊断阶段的主要工作是对企业进行内部调查与研究分析，形成对某
公司企业文化的基本判断。项目组的主要工作方式如下：个别访谈：分
层级、分部门、分年龄，广泛开展人员访谈。小型座谈会：对比较具
有典型意义的职工体召开小范围的座谈会。问卷调查：与某公司项
目组一起，共同制定了企业文化调查问卷，通过先试答后修订，每
份问卷包括封闭式问题与开放式问题。分层、分类、分部门进行抽
样，合理分配各单位、各层次、各种年龄、学历的员工的比例。我
们要求员工将答卷装入事先准备好的信封中，从而保证每份问卷的
客观独立性，保证了问卷统计结果的科学和严谨。企业资料调阅与
参观活动：在公司项目组的配合下，调阅了企业的有关历史资料、制
度及行业资料；参观了厂区及三个主要生产车间。双方项目组的沟通：在项目组内部对访谈、问卷等情况进行充分交流、研究分析后，我
们与公司项目组进行了及时的沟通，尽量保证信息的准确性。
华彩咨询通过深入的访谈和详尽的调查文卷，对某公司的企业文化透明图片
现状有了一个深刻的认识：某公司在50年的历史中不仅创造了良好的经济效益，也创造了优秀的企业文化，但是随着市场经济的逐步深
入，公司内部还有许多消极因素正在阻碍公司健康、持续发展。这
些消极因素主要有以下几点:
公司虽然制定过发展战略，但还不够清晰、具体。
公司的制度与组织结构需要进一步完善，制度执行不力，管理制度
习惯化。
公司的组织结构有些混乱，内部管理不扎实、不规范。。
多数员工对市场经济的蓬勃兴起和整个医药行业的快速发展没有具
体深刻的认识，危机感不强，小富即安，平均主义观念在员工中还
占有很大的比重。
关系网错综复杂，导致公司的管理成了典型的温情式管理，浓厚的
人情味冲淡了制度的权威性。
在部门与部门之间，就时常出现推卸责任、互相扯皮推诿的现象，
赞美教师的歌曲缺少企业大团队的精神。
公司不重视技术，技术无用的意识很普遍，并且在新产品的研发上
长期缺乏投入，信息较闭塞，科研条件不理想。
(二)建立某公司新文化纲要
华彩咨询在文化的三层次上整合某公司优秀的历史文化，又溶入先
进的管理思想、悠久的民族文化，提出了某公司新文化纲要。某公
司企业文化精神层建设:
企业精神是企业在长期的独立生产和经营中逐步形成和发展起来的
共同信念、风格风尚等精神风貌，是企业全体员工奋发图强的内在
动力。它告诉人们某公司究竟有一个什么样的体意识和思想境界。
某公司提出的企业精神：忠诚、合作、敬业、创新。某公司是一个具
有五十年历史的国有企业，忠诚、合作、敬业一直是公司员工思想
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