并购中的企业文化整合模式研究
并购中的企业文化整合模式研究
并购中的企业文化整合模式研究
【摘要】并购是企业快速扩张实现规模效益的主要手段，并购是否成功和并购后的企业文化整合是否有效息息相关，因此选择何种文化整合模式对企业来说就显得至关重要。本文首先介绍了企业文化整合四种模式和国外文化整合模式的选择理论，接着运用吸纳式模式分析海尔激活“休克鱼〞文化，最后给出企业兼并后文化整合的几点建议。【关键词】文化整合；并购；海尔
风平浪静的意思1.引言
并购作为资本运营最核心的方法，是企业迅速低本钱扩张、战略转型以及获取竞争优势的主要手段，越来越多的企业已经把并购列入长期的开展战略。但是，据统计过去20年里，国际上大的企业并购案中有65%以失败告终。导致失败的原因很多，其中最重要的原因就是并购后的文化整合的问题。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。
企业并购把原来具有不同企业文化的企业合并成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在价值观、经营理念、管理风格等方面存在差异。如果不对这些差异进行必要的整合，就极有可能出现企业文
化冲突，导致并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。要使企业兼并产生1+1>2的效果就必须重视企业并购中的文化整合。
黑道少年花丛游2.文献综述
2.1 文化整合的模式
物流管理是什么Berry认为并购双方有四种文化整合模式：一体化；吸收；分隔；混沌化。我国学者对文化整合模式研究虽根本上借鉴了国外学者分类法，但在模式命名上存在一些差异。范征认为根据购并与被购并企业变化程度的组合可衍生出四种文化整合类型：吸收型；融合型；保存型；反购并型。邱明认为文化整合模式根据双方企业文化态势强弱不同，有四种根本形式：输出式、互补式、吸收式和共存式。
根据西方学者的研究，我们将并购企业文化整合的模式分为吸纳式、渗透式、别离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及根本假设，全盘接受兼并企业的文化。渗透式文化整合模式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，形成一种新的强势优质企业文化，又被称为“平衡式整合模式〞。别离式文化整合模式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式：兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷惑的状态。
2.2 国外文化整合模式选择的理论召的拼音
企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化整合的第一步，不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，国外对于文化整合模式选择的研究主要从兼并方与被兼并方两方面，围绕影响文化整合模式选择的因素展开。
从兼并方角度来看，影响被兼并企业文化整合模式选择的因素有企业原有文化强度和对兼
烧仙草的做法并企业文化的认识。企业原有文化强度指被兼并企业员工对原有文化的认同感。对兼并企业文化的认识是指对兼并企业文化的认同感。从被兼并方角度来看，影响兼并方企业文化整合模式选择的因素有企业兼并战略和兼并方企业文化。企业兼并战略包括企业兼并的目标及实现目标的途径，因此这局部决定了文化整合的实施方式。兼并方企业文化对于文化整合模式选择的影响是多方面的，其中最主要的影响因素是兼并方对多元文化的容忍度。
3.海尔文化——激活休克鱼
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
“休克鱼〞指的是鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的硬件很好，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼〞的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼〞。
红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
1995年，红星电器连同所有的债务整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行〞的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越〞，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数〞这个“人和责任〞的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原那么〞：
企业最活泼的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业开展中负有80%的责任。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原那么〞，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也〞等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。
加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克〞的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸〞。在本次并购案中，并购双方都属于家电业，属于横向并购战略。被并购方红星电器是一家经营管理不善，资不抵债的企业，企业原有的文化认同感较弱。作为并购方的海尔集团，经过十几年开展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的“海尔文化〞。即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。而海尔正是采用
打印胶片的这种文化整合模式，成功激活了红星电器这条“休克鱼〞。
4.结论
青岛海尔集团成功实行兼并，其经验就是文化先行。但是，并不是任何并购企业的文化整合都适用某一模式，海尔采用的吸纳模式有它的适用条件。我国并购企业在文化整合实践中，一些企业不顾实际
条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式使并购外表上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突。因此，这里提出以下三点文化整合的建议：
4.1 不存在普遍适用的“万能文化整合模式〞
国外研究理论说明，企业文化整合模式共有四种，分别适用于不同的情况。企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业兼并战略、企业开展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式，不存在一种普遍适用的“万能模式〞。然而，国内许多企业在兼并时大都不是依据实际情况采用适合的整合模式，而是将海尔集团的“吸纳式文化整合模式〞作为一种万能整合模式，进行无条件的效仿，从而导致兼并的失败。对此，从思想高度上明确“不存在一种普遍适用的万能文化整合模式〞是非常重要的。
4.2 文化整合过程中鼓励员工积极参与
企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制订。例如通过召开专门的职工代表大会，定期举行例会等形式，让员工代表阐述员工的建议和疑惑。
这既有利于选择与企业相适应的整合模式，也减少了企业文化整合执行的难度。
4.3 企业文化整合需要必要的组织保障
文化整合是一项艰难的工作，为了保证整合工作的有效性和专门化，认真执行已制订的文化整合方案，不仅需要整合技能和艺术，还需要设立一个整合工程小组作为专门的任务小组来负责具体的整合工作。这个整合工程小组通常由并购双方选派并具有一定的文化管理经验和影响力的人员组成，也可以从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、筹划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。
企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程，是一项系统工程。在实际的文化整合过程中，应根据每个并购个案的具体情况，选择适宜的整合模式，而且在文化整合实践中应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，不要盲目机械地套用某种模式，只有这样才能取得文化整合的成功，推动并购企业的进一步开展。
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