第10章 组织文化练习题
第十章  组织文化练习题
一、单选题
5、关于组织文化的特征，下列说法不正确的是 （ C   ）。
A．组织文化的中心是人本文化   
B．组织文化的管理方式以柔性管理为主
C．组织文化的核心是组织精神（价值观）
D．组织文化的重要任务是增强体凝聚力
6、组织精神（  C   ）。
A．一般是在组织的发展历程中自发形成的
B．其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解
C．折射出一个组织的整体素质和精神风格
D．是组织文化的核心
7、文化的特性不包括（  D  ）。
A．民族性    B．多样性    C．整体性    D．绝对性
8、选择正确的（  A   ）是塑造组织文化的首要战略问题。
A. 组织价值观    B.宗旨  C.发展战略  D.发展方向
二、多选题
1、文化具有如下特征：（  ABCDE     ）。
A．民族性  B．多样性  C．相对性  D．积淀性  E．延续性 
2、组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特的（  ABCD      ）的总和。
A．价值观念  B．团体意识  C．行为模式  D．思维模式  E．物质财富
3、从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有（  ABC       ）
A．表层文化    B．中介文化      C．深层文化 
D．制度文化    E．礼仪文化     
4、组织文化的表现形态有：（  ABCDE       ）。
A．物化文化      B．管理文化      C．制度文化
D．生活文化      E．观念文化   
金发晶5、组织文化的功能包括（  ABCDE       ）。
A．自我内聚功能  B．自我改造功能  C．自我调控功能 
D．自我完善功能  E．自我延续功能
6、对组织形象影响较大的因素有（  ABCDE       ）。
A．服务(产品形象)  B．环境形象  C．成员形象 
D．组织领导者形象  E．社会形象
7、迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有：（ ABCDE      ）。
A．环境条件  B．价值信仰  C．英雄人物
D．习俗礼仪  E．文化网络 
三、填空题
1、如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括（  组织精神  ）、组织价值观和组织形象。
2、组织价值观具有调节性、（    评判性         ）和驱动性。
3、作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和（  主导意识        ）。
我曾4、组织文化的管理方式是以（柔性 ）管理为主。
四、判断题
1、个人在进入组织后,完全受到组织价值准则的影响.（    ）
2、组织文化的核心是体凝聚力（    ）。
3、组织文化的重要任务是增强人本文化（    ）。
4、选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。（     ）
五、名词解释
1、组织文化
组织文化——组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
2、组织精神
组织精神——经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和
主导意识。
3、组织价值观
组织价值观——组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
4、组织形象
组织形象——社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
六、简答题
1、如何理解组织文化的概念。
2、什么叫组织精神？
3、什么叫组织价值观？
4、什么叫组织形象？
5、为什么说组织价值观是组织文化的核心？
6、组织文化的特征有哪些？
简述组织文化的基本特征。
组织文化的基本特征：
（1） 组织文化的核心是组织价值观
（2） 组织文化的中心是以人为主体的人本文化
（3） 组织文化的管理方式是以柔性管理为主
（4） 组织文化的重要任务是增强体凝聚力
7、企业文化包括哪三个层次？各层次又包含哪些具体内容？
8、组织文化有哪些重要功能？
9、在塑造组织文化的过程中，选择价值标准有什么前提？
10、简述麦金瑟7S结构。
简述麦金瑟7S结构。
麦金瑟7S结构：
（1）经营战略 （2）组织结构 （3）管理风格 （4）工作程序 （5）工作人员 （6）技术能力 （7）共同价值
七、论述题
1、联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
lcd和oled塑造组织文化的途径：
(1)选择价值标准
(2)强化员工认同
(3)提炼定格
(4)巩固落实组织文化
(5)丰富发展。
2、如何强化员工认同？
八、案例分析
（一）海尔的崛起
    海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。 经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白家电、黑家电和米家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：
A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司
的嘉奖。
C.这位员工的上级应负责什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
问题：
1、请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
2、结合自己对美国、日本文化的了解和所学的知识，试分析美国和日本企业文化的区别。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，(如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等)，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
美国：1、人为中心的价值追求2 管理体制的开放性3 强调顾客至上，注重企业形象
感恩老师辛苦了的句子日本：2以和为贵 2终生雇佣制度
冬天空调开多少度合适
美日管理的五大不同
  首先，我们对比一下美日两国在管理上的区别，它们主要体现在以下几个方面：
  （一）力量来源
  ● 美国：依赖制度
  美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为。公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。
  ● 日本：依赖文化
  日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。
  （二）人的地位
  ● 美国：重视个人
    美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力。员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。
  ● 日本：重视团队
  日本的企业更加注重团队的力量。领导力通常是自下而上。中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底。
  （三）使命目标
  ● 美国：股东利益最大化
  美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值。所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。
  ● 日本：多元目标
  日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期里牺牲股东利益。
  （四）组织分工
  ● 美国：高度专业化
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  美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。
    ● 日本：高度综合化
  日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。
  （五）绩效考核
  ● 美国：短期目标
  美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。
  ● 日本：长期发展
  日本企业重视挖掘员工在企业中的潜力。企业的短期绩效通常放在员工长期发展之后，并不拿员工的短期表现作为惟一的评判和奖惩的标准。

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