GE通用电气的人力资源管理:造人先造领导者
GE通用电气的人力资源管理：造人先造领导者
导读：
20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。文章以GE公司的转型事件为案例，对GE公司的领导人才培养经验作出分析，寻GE公司人力资源管理的真谛。
GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
企业培训案例分析：
对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念
GE公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。
二、建立一套培养领导人才的基本原则
GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：
第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才;
第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准;
第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管
理者的行为;
第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会;
第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
这些原则为GE公司培养领导人才提供了一套细化的价值观和行动指南，指明了在培训管理中企业最重视和应遵循的是什么，从而使导人才培养有了清楚的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念。应注意的是，以上这些原则之间既有联系又有区别，例如第二条“重视绩效”虽然在第三条中也有体现。可是如果管理者只强调绩效而忽视诚信或其他公司重视的价值观，就会受到批评和惩罚。有一年韦尔奇解除了三位经理人员职务，其中有两位并不是因为业绩差而是因为价值观与公司不一致而被免职。
三、给人才培训提供充足的财力支持
当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员。一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院，理
由是该学院开支太大，对企业无实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院，成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。
四、采取以内部为主、从基履培养的策略
采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE公司也采用了这一策略。
GE公司的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。GE公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。GE向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但并不是硬性规定的，员工可自行选择想要上的课程。员工由基层经理人员培训进入中高层经理人员培训则要经过层层选拔，选拔采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有希望获得更高层次的管理开发培训。不过领导者仍在人才选拔中扮演重要角，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些能够从各个方面
举荐优秀人才的经理人员。
五、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训
在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特。
GE公司的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理人员修读的高级课程，而公司的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课。几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1.8万名经理人员。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对人。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业战略，三分之一的时间走访基层企业和客户，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。
六、采取“干中学、学中干”的培养方法
GE公司的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，且努力把课堂与企业实际问题结合，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合;二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会.
在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论;第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的;第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线课顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调来的时教员.他们要在管理开发学院担任约2年的教作.这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题.同时锻炼了经理人员的培训能力。

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