海尔人力资源开发
一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。你如何让看待这个问题?
不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。具体体现以下几点：
1） 管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。
2） 管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。
首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。
3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。
最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。
二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”其出发点是“人性善”在这个基础上，社会依靠道德力量来约
束人，然而在市场经济条件下，“用人不疑，疑人不用”与监控制度背道而驰，市场经济依靠法制力量，市场经济条件下，各种诱惑纷纷干扰人的意志，市场在变，人也会随着市场这个大的环境而改变。再廉洁正直的人也不能保证其完全不为各种原因所动。监督制约制度是必要的，对于干部来说监督制约制度是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺，现实生活中各种实例也证明了这一点。“将能无不御”，但权力的下放并不等于监控制约的放弃。总之建立监督制约机制是十分必要的。
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”而千里马常有，伯乐不常有古往今来亦有很多人才伤怀自己这匹千里马无伯乐来识，其实在“伯乐”想骂的过程中往往存在着主观局限性和片面性。在市场经济条件下，市场经济才是伯乐，市场才是千里马的舞台，且不带任何的主观因素。在海尔的用人理念中，主张“人人是人才，赛马而不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主管局限性和片面性，张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久的运行，这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，八景台变为动态，把想骂变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次得人才赢接受监督，也利于动力并存放能适应市场
的需求。
三、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的的年轻化？
海尔管理层的最大特是年轻，平均年龄仅26岁。其中海尔冰箱公司和空调公司的总理都才31岁，海尔集团实行在位监控，届满轮流和三工转换、内部竞争上岗等制度，为海尔的人员活力提供了保证管理层年轻化并不是什么坏事，当然这对于那些比较前卫的企业来说，比如高科技开发。理论上管理层应该是用一批老同志，就像中央高层，但正是因为老同志，他们没有大胆的企业创新精神，使得企业虽然稳步前进，但实际上对于社会相对发展落后的状况。求职者若想做到企业中高层，最主要还得依靠自身核心竞争力的培养，并不断锤炼自已的沟通能力、人际交往能力、领导能力。专家强调，欲出头的年轻职场人士也要注意在工作之余通过参加培训或者以其他形式巩固自身核心竞争力，甚至培养出自己的第二、第三竞争力，以增加成功几率。但过于年轻化，使得企业不能稳步发展。所以企业的发展需要的是一种平衡的搭配。有意识的提取新人，保存有能力的管理老同志，求长久发展。
千里马指什么样的人
四、试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
我们组认为海尔实行“届满轮流”制度主要是为了培养人。
岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。
海尔集团的经营在逐步跨领域发展，从白家电涉足黑家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。并且一个人长久地干一样工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
市场原则是不进则退，因此，随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。
“届满要轮岗”，是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或干部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。这样做第一可以防止员工或干部长时间在一个部门工作，思想僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；第二是对于年轻的干部还可追加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源，更可以不断给企业补充新鲜血液，打破领导终身制，给每个干部一定的危机感。
海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。张瑞敏说：“每个人都可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
总之，岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。此外，岗位轮换制使员工的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了他们自我满足的心理，有利于推动组织的创新。除此以外，岗位轮换制还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
五、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转变和劫转化?
丁主任应该认识到，大学生在学校所学的专业知识和经验离社会的实际要求肯定有很大的差距，单位真正看重的并不是简单的成绩单，也不是表面的工作经历，而是职业意识和职业素养。职业态度、职业意识、职业道德、职业行为、职业技能等职业素养才是大学生的“软肋”，这些方面的欠缺在求职和职业适应阶段都会表现出来。
现在不少大学生在思考自我与社会的关系、自我与职业的关系时，将社会化等同为“丧失自我”，并从内心拒斥社会化。从中我们也可以看出，从学生向职业人的角转化表面上表现为职业化，但深层的东西其实是对于社会和自我的正确认识。大学生职业适应的最突出的障碍就是自我中心，不能正确认识自我，不能正确地认识社会、人性、职业和他人。其实，正确地认识社会和自我是同一个问题的两个方面。
丁主任改改是到毕业生应该自觉地意识到校园文化和职场文化的不同，要学会控制自己的情绪，不要把喜怒哀乐全表现出来，更不能随便发脾气，影响工作；懂得从实际情况出发去处理问题，不能生搬硬套理想化的模式；学会与不同的人相处，不要习惯性地像在学校
里一样，以对待周围老师和同学的方式与同事、上司相处，不要试图去改变别人，而要试着适应不同的人，求同存异；正确地给自己定位，大学生不是天之骄子，而是与别人一样的工作者，不要高高在上，从最基础的工作开始，老老实实做人，踏踏实实做事。这些都是职场新人容易出错，也需要着力注意的地方。 所以应该首先和他们进行广泛的沟通，再了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施
六、 你如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评？
答：我觉得这种做法是很不好的。我认为奖要公开奖，批评应在私下对其进行批评，海尔企业这样对干部直点其名严厉批评做法，不仅使员工的自尊大受打击，也使员工在公司的形象受损。员工虽然会在以后改正其错误但是员工心里会举得自己很难堪。并且以后再做任何工作事都会担心出错，一出错就要被批评，长期下去严重时会导致员工的身心都受挫。因此这样做法不仅不利于员工的身心发展，更是使员工的发展受到了限制。
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