从现代企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。
从这个角度讲，培训实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。
培训费，从预算谈起
我把目前企业培训预算的情况分为如下几个层次：
第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定阶段，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛和培训班，或给自己安排读一个MBA或参加一个MBA课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。
第二层，企业发展到一定阶段，完成了原始积累，开始向更高层次发展。老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是大多是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式，当前哪方面需要提高，赶快人做这方面的培训；或者偶尔发现有一个培训师或某培训机构的课程不错，于是老板拔出一笔经费，安排员工去参加。目前东莞的许多企业都处于这一阶段。
第三层，相对成熟的企业，通过第二层培训取得了一定的效果，于是真正进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。
第四层，如一些跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排，执行起来非常严格、规范。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样，执行得比较到位。
培训费用的预算到底应该由谁来制定？在刚才讲的四个层次里面，前两种情况，大多是老板来定。在第三个层次里面，可能就是在一定额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，就要由上级来定。第四种情况，在国内企业中还不多。
培训费如何确立计算基数？
就我所了解的，国内企业在培训方面，90％是没计划的，大都是就事论事、即兴发挥，来了项目之后，向老总报批。基本上不会在年初的时候，根据绩效或者
是企业的战略，去制定计划。有少数企业，虽然会做出年度的预算，但是计划的执行往往有很多变数，实际上还是就事论事地去报批，年度计划仅是一种虚设。
这些企业不象跨国公司，在制订培训费用预算时，可以有以往年度的培训费用作参考，再根据市场情况和企业的发展作适度调整，所以老总们对于花多少钱去搞培训，心里没底，不知道以什么为基准去制定。
这是中国很多企业特别是民营企业普遍遇到一个困扰。前一段时间我参加一个研讨会，接触到一家民营企业，它的销售额至少有20亿，而且利润状况很好，公司有八个品牌的产品，每个事业部都有一栋办公楼，沿一条街道一字排开，很是气派。但就是这样的企业，这次研讨会是各个品牌经理参加的第一次正式管理培训。他们之前没有参加过任何的培训，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。
关于培训预算，我提供几个数据给大家参考一下：
一般国际上的大公司，其培训费用支出占企业销售额的1％到3％左右，最高的占7％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司等类型的企业就高很多。
而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般销售规模在十几亿元左右的民企，其培训费用大概也就是占到销售额的0.2％至0.5％左右。
企业制定培训预算，应充分考虑以下几方面的因素。
第一、国家有规定，企业对员工必须按照工资总额的一个比率安排培训费用，虽然这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的，企业在制定培训计划时必须予以充分考虑。
第二、跨国公司通常安排培训费用的标准，可以作为我们企业着眼于长远发展而参照的一个标杆。但在企业发展的初期，我们更应考虑的是培训支出与企业实际利润率的比例，毕竟，企业的生存是第一位的，只有解决了生存问题，才能谈得上发展。
第三、要区别“治病”和“保健”的不同之处。对于管理机制健全、成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就是靠着年轻力壮在市场上打拼。但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了！中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，而不是为了做保健。但要想把病给彻底治好，就必须舍得花大价钱。对于症状严重的，可能即使花了钱，也治不了病。这跟人家有钱人隔三差
五去医院检查身体、做做保健根本就不是一回事。
第四、补课问题。中国市场经济的历史很短，企业的综合管理水平，包括经理人的专业素能都比较薄弱。而企业在很多方面，包括培训，欠的帐都太多。加入WTO之后，我们将迎来更加强大的竞争对手，
培训机构是什么刺刀马上见红了，可拼刺刀的招术还未操练过呢。因此，当前中国企业面临的最急迫问题就是全面“补课”，补管理上的，补技术上的，补人力资源上的……补不上这一课，企业的核心竞争力提不上来，在竞争中必输无疑，这也是中国企业当前要在人才培育方面做更大的投入的原因所在。
培训费的使用
1、企业培训总预算的使用
如果包括企业内部培训人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的：20作为内部培训人员的工资、福利及其其他费用；35作为企业内部培训费用；35作为派遣员工参加外部培训的费用；10作为机动支出。如果不包括企业内部培训人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排的：45作为企业内部培训支出，45作为派遣员工参加外部培训支出，10作为机动支出。为促进培训的效果，我认为机动部分的支出应与培训的考核或绩效相挂钩，对于受训后表现突出、绩效提升明显的人员，可以进行适当的奖励，以增强员工参与培训的积极性。
2、派遣员工参加外部培训
培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20－40为培训师费用，10－15为开发教材或支付版税，20为市场营销费用，10－15为交税和管理费用，10为操作费用，10－15为利润。
参加外部培训的费用。国内培训公司目前的收费标准在每人每天300元至2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间，而且以每年10的速度递增。
3、企业内部培训
企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。
1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己操作，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力进行自己培训。
2、聘请培训师内训。目前国内培训师的市场价大约在每天1000元至10000元之间，国际培训师每天在800美元至20000美元之间。为保证培训效果，在聘请外部讲师进行培训时，建议将讲师的费用与培训的效果进行捆绑，这样会增强讲师的责任心，促使他使出看家真本领，想方设法增强培训效果，这样企业花的钱才物有所值。
3、聘请培训公司内训。因为专业培训公司的培训操作和服务都很到位，因此采
用这种形式的培训，其效果是最好的[FS:PAGE]，特别是一些专题培训与观念意识的训练，的确会给公司带来很好的效果。虽然费用较高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训相比，费用又便宜不少。
目前有许多公司先派遣少数人学习，然后再进行内部培训，我个人认为不如一步到位的好。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业很乐意聘请培训公司进行企业内训。
目前，许多企业与一些专业的培训机构建立起长期的培训合作，这样既可以节省一部分成本，又便于培训公司对企业进行深入研究，进行更有针对性的培训。对于第一次合作的培训公司，可通过一两个专题的试讲，以便全面了解培训机构的实力，这样则会使培训费花的更实在。
(文章来源：才富杂志)
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