财务BP(fBP)业务探讨
财务BP（fBP）业务探讨
财务BP（fBP）业务探讨——财务BP之从管控业务到推动业务
财务BP只有推动业务，才能创造价值。
财务的传统职能监督与管控当然不能丢，也就是以上的业务管控内容对于企业至关重要。且随着ERP系统、业务财务信息化系统、企业中台系统等，具体管控措施更加清晰化可视化。
不管未来是数字化时代，还是不少企业在实行“企业数智转型”，工具只是执行人的设计理念。正如同第一台收银机一样，如果你只是赋予其管控的目的，那么自然无法实现推动业务的目的。
所以要实现财务推动业务，要实现高阶财务BP的价值，光靠技术升级带来的系统升级，数字化升级，就认为可以实现系统推动业务，这是不现实的。这和很多企业妄想通过ERP来推动企业管理标准化一样，如果企业本身管理不规范，ERP自然就是一套摆设。
而老板嘴里说的“财务推动业务”、“业务财务融合”自然也无法实现。当然老板们也是道听途说
或者参加了什么管理课程，知道了这些很时髦的名词。于是老板认为别人家的财务都可以推动业务，为什么我们家的财务啥也推动不了。
这不是财务水平的不行，因为要实行财务推动业务，首先要有产生FBP的土壤，从企业组织运作模式上进行革新，然后能够建立可落地的业务财务一体化管控手段，最后是财务推动业务改善，并能形成良性绩效循环，形成雪球效应。
如果财务管理的理念，只是管控，那么加强内部控制建设，加强业务财务一体化系统上线，是可以做好管控这项工作的。但是这种财务管理，其角也不过是FBI而已，充当的“警察”的角。
此时FBI就需要进阶到FBP这个阶段了，在文章《怎样搭建财务BP体系》中，提到构建FBP体系才能推动业务。
有热心的读者在后台和我沟通到：
您提到的财务bp要做的事情，其实都是我们业务部门自己在做的。至于财务做的那些分析，我们都觉得太简单了。就每周的销售例会来说，我们S&OP部门，既要提供本月已经达成的
销售，又要提供还能达成的销售，而财务仅仅是分析已经达成了多少销售。就预算来说，我们做需求预测后，匹配单价就可以算出销售额的预算，这些财务根本不参与，也不跟我们沟通。很多事情，最了解的是业务，其实是我们，如果财务要去做，得要提供价值，不能只是向我们索要数据，所以感觉财务bp要参与业务不容易，因为他那些事情，不是只有他能做，很多我们已经在做了。
这个读者说的确实是现实中FBP普遍存在的问题，初级财务BP就是向销售部门要各种数据，然后根据财务指标，算出一些数据，最后做出精美的PPT财务报告。中级财务BP就是参与到销售例会和销售预算之中，但是也仅限于基于财务历史数据，得出一些预测，没有业务预期的数据。
因此我们很多公司的财务BP，最后做成了管控2.0/3.0，做成了财务分析升级版。并不能为业务部门提供有用的价值，同时也创造不了财务价值。如那位读者所说“财务BP那些事情，不是只有他能做，很多我们已经在做了”，如果财务BP只是业务分析和业务预算，有的企业的销售部确实有专人专岗在做了，那么财务BP的价值在哪里呢？还需要财务BP吗？
要解决财务BP现实中存在的这些问题，首先是要构建一套成体系的业务财务融合点，也就是
财务BP岗位以什么方式，在什么环节，切入什么点，然后起到什么作用。
那么财务BP如何嵌入业务呢？根据业务部的常见业务环节，财务需要建立嵌入点。用财务分析来举例，如果我们作分析只是关注销售部门的KPI，根据KPI指标数据的结果，利用同比、环比、对标比来分析异常，最后得出业务是否存在问题。这种模式下，一是根据指标去归因业务，很可能这种归因存在问题，根本不到业务改善点，二是如果只是关注KPI指标，业务部门为了部门利益考虑，有很多办法去，从而达到绩效考核的指标，导致财务压根发现不了业务真实的问题。所以财务BP需要对接业务关键环节，嵌入业务之中。
环节
财务BP嵌入业务点
一、需求分析-到痛点
市场需求：到市场的需求，痛点，发展趋势，市场竞争分析
渠道需求：渠道的需求、经销商，需求，分析总结
用户需求：用户的需求分析，痛点分析，购买理由分析。
门店需求：门店的需求，消费场景分析，消费痛点分析
二、数据分析-准目标
销售数据分析：同比环比营销数据分析，到规律和趋势，问题及不足
利润情况分析：利润数据分析，增长的空间，是追求销售额还是满足利润，方向分析
费用投入分析：费用整体投入情况分析，费用预算情况
增长率数据分析：行业增长率，平均增长率，淡旺季增长率分析
三、制定目标-量化分解
市场目标：市场占有率提升多少，市场整体表现如何，制定市场目标
活动目标：活动的具体目标，完成多少销售额，增长率，渠道覆盖率等
市场活动目标用户：目标用户是谁？如何提高用户粘性，用户数量提升目标
竞争对手：竞争对手是谁，通过活动达到什么目的？
活动投入产出比：整体投入多少，增收多少，投入产出比例目标
费用预算目标：整体活动投入预算
四、活动策划-形成方案
活动主题：制定活动主题，比如金九银十返利月，新品品鉴会等
活动形式：根据活动目的和渠道特性确定活动形式
活动内容：渠道政策，消费者活动形式，促销方法，确定活动内容
活动目标：活动达到什么效果，取得什么效果
活动渠道：确定活动渠道，主渠道
活动费用：活动总共投入多少，活动费用明细表，详细的预算表
形成市场活动策划方案：综合以上内容形成活动方案以及审批、申请文件
五、制定计划-有效执行
成立活动项目组：成立市场，销售，渠道，财务等组成的活动小组
活动负责人：确定项目具体的负责人，根据目的选定负责人
项目活动进度表：根据会议制定项目进度表，按照进度推进活动项目
活动流程：梳理制定活动流程，简单有效，提高效率
活动跟踪表：定期跟踪项目执行情况，关键的时间节点跟踪
六、活动项目评估体系
活动评估表：活动效果评估，分析，总结表
项目总结PPT：形成项目总结汇报PPT，总结会现场汇报
费用投入回报情况分析：总结整体投入产出情况
团队执行力分析：团队执行分析，执行力，关键节点完成情况
市场效果分析：市场有没有取得预期，市场效果调研分析总结
在以上1-5环节中，财务BP嵌入业务的点，其实是需要全程参与的，虽然有的企业销售部可以单独做这些内容。但是销售部的视角是部门利益和个人利益考虑，而财务部则是需要站在公司整体利益来考虑。而且财务的视角并不是监控业务部这些活动，而是能够基于数据的角度，为业务部门提供支持。
在以上各环节，财务BP能够嵌入业务之中，并且保持对业务的持续关注，并从量化的数据角度，提供财务支持，才有可能推动业务。
但是所谓财务推动业务，如果只是以上表格内容的层面，会有局限在销售部门，因为如果只是针对销售需求分析到销售活动项目评估，此时的财务BP如果能真实的参与到业务之中，是可以带来改善，但是财务BP不是销售部门的BP，也不是销售分析岗，所以财务BP必须站在全局通盘考虑这个事情。
所以需要基于企业战略，制定战略地图，形成战略计划，最后量化为具体目标。然后再目标的指引下，参与到具体的业务之中。其实这种逻辑和OKR有相似之处，在目标O的指引下，形成具体行动计划KR，然后才能真正的形成有结果的行动。（OKR：Objectives and Key Results，O:结果 KR：过程）
如果没有建立成体系的财务BP，那么要么财务被业务牵着鼻子走，而且还要被业务说你啥都不懂，乱指挥。要么财务不能实现真正的推动业务，也即是各种高大上的业务财务一体化软件，各种管控工具和指标体系，最终都如同隔靴搔痒，总给人感觉差点意思。
因此必须基于企业战略下，构建对应的财务BP体系，有人会说了，企业压根就没有战略，那么此时的财务BP就是财务管控2.0而已，大家都是玩玩概念，他人不当真，你也不用太当真。
因此财务BP体系的搭建，以及财务嵌入业务的点，需要如下表格一样，进行落地的思考。
1：根据梳理分析，全面评估，制定年度经营指标
核心目标
销售目标
年度销售目标，完成多少销售额
利润指标
完成多少的利润指标
经营预算
完成业绩匹配的年度预算
经营目标
如何做数据分析毛利率
公司整体毛利率目标
回款率
回款周期目标，回款率目标
人均产出
公司整体人均产出目标，销售团队人均贡献目标
2：为了完成年度经营目标需要
匹配经营目标的细分目标
渠道目标
现有客户数量
新增客户数量
现在渠道覆盖率（线上、线下）
新增渠道覆盖率（线上、线下）
原有门店数量
新增门店数量
各渠道整体业绩目标
市场目标
市场占有率目标
市场增长率目标
市场影响力目标
市场覆盖率目标
各区域市场目标
产品目标
产品整体目标
爆款完成目标
新产品开发目标
产品利润目标
团队目标
团队整体完成目标及销售人员目标
团队组织架构目标
团队执行进度控制体系
团队发展目标
用户目标
新用户增长数量
用户粘性活动目标
用户经营目标
用户推荐目标
老用户激活目标
用户管理体系目标
活动推广目标
年度推广目标-引流多少？业绩提升多少？
推广预算目标

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