美团和滴滴的生死较量
1.美团是如何在营销环境的发展变化中寻有利的市场机会的？
嘀嘀打车怎么付款消费升级已经成为一个巨大的增长推动力。对于美团来讲，给餐馆提供配送服务是一个良好的开端，除此之外，帮助商家和其他的服务公司触网、寻客户、做营销、进入ERP系统和获得融资和付款等等的机会，后又借助已有的竞争优势，进入网约车市场。作为一家服务于消费者和服务类企业的公司，美团在整个行业的数字化升级中处于非常有利的地位。美团在与滴滴的生死较量中，更加拥有多种优势，如庞大的订单规模、令配送更快更便宜以及更好的技术、营销和产品开发等。其他企业要挑战美团，难度会很大，不仅需要建立起一支庞大的骑手军队，还要在没有足够订单量的情况下说服商家与平台签约。另外，像建立品牌、搭建IT系统等等，都是其他竞争者难以攻破的难题。美团从市场主导者如饿了么、滴滴的成功与挑战中，寻到了有利的市场机会。
2.美团为了实现其营销目标对组织结构进行了哪些调整？
王兴在2014年提出了T型战略（一横是团购、外卖等产生流量的平台业务，一纵是指酒旅、票
务等变现业务）围绕着T型战略美团先后试水过猫眼、酒旅、快驴等变现业务。2018年以来，美团的思路更加聚焦，在“下半场”的竞争中，美团提出了“Food+”战略，在快驴、RMS等和餐饮相关的业务上凝聚核心竞争壁垒。为了有效地与滴滴抗衡，美团对已有的事业进行了合并：将美团平台与酒旅事业合并、将大众点评与到店综合事业合并，加上餐饮平台构成“三驾马车”布局。
3.如何看待美团的营销执行力？
美团建立了执行力超强的线下推广团队。以当时美团网成都分公司为例，整个销售团队分为8个小组，分别以火狼、铁狼、骑兵连、野战军等命名，负责成都不同的区域。早上9点20分，60多名销售人员在销售经理的组织下，全体起立，合唱一首歌。接着，各个小组各自做出发前动员，每个人汇报昨天的工作进展和今天的计划之后，小组成员把手叠在一起高喊口号。销售人员10点出门拜访商家，很多人要到下午两三点钟才能吃中饭。此后在美团进入不同领域的时候，这支线下推广的铁军屡建奇功。2014年1月才进入外卖市场的美团，一度与饿了么陷入了相持战。趁着饿了么受商家刷单影响的时候，美团外卖推出了签独家商家的策略，负责人王慧文下了死命令：签不了10个独家商家的就扣KPI，10个全签下来的有奖励。
美团外卖由此冲了上去，到2014年底已经覆盖了2600个学校院区，实现了高校市场份额第一。过了年之后，这支铁军又转战白领市场，两个季度之后又拿到了第一。到了2015年12月，美团外卖日均订单突破300万单。美团打车进军上海，同时上线出租车和快车两种业务。同样是凭借着超强的执行力，仅仅三天时间就拿到了上海30%的市场份额。在网约车新政颁布后，迅速选择南京试点其打车业务。
4.面对强有力的竞争对手滴滴打车，美团应该如何在营销计划、营销执行、营销组织和营销控制等方面不断创新？
在美团，数据是一切决策和行动的基础。王兴也曾坦言，自己每天早上到办公室的第一件事就是看昨天的数据，并与之前的数据进行对比，高管开会的过程往往也是拷问数据的过程。美团人在冲锋陷阵的时候，非常注重对数据的分析。此前在团购的“千团大战”中，美团没有砸线下广告，没有采用快速的城市包销，而是埋头做IT后台，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时，美团会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比，当发现不划算时就停止扩张。
可以说，“千团大战”最后的胜负也是由数据决定的。当美团扩张到第90多个城市时，通过分析数据发现了问题，然后突然停止了扩张，从而节省了宝贵的弹药，而竞争对手们则将太多的资源耗费在三四线城市当中，最后纷纷倒下。美团的数据分析部门还会定期根据以往的经验和近期消费热点，抓取关键词，判断下一步该做什么项目。例如，通过数据分析发现，国庆前钟点房销售得好，就推出节假日通用钟点房的订单，拉动了国庆期间的业绩增长。早在2016年，美团的管理团队已经意识到，中国互联网行业已经进入到了下半场，人口红利时代已经过去，接下来需要精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。由此，美团提出了“以客户为中心，要求更大的产品创新”、“差异化策略，满足多样化的用户需求”、“建设本地生活的生态体”等新的目标，进一步打造自身的长期竞争力。
在营销计划方面，美团应该分析当前的机会与威胁、优势与劣势，制定财务目标、营销目标、战略与行动方案等；在营销执行方面，美团应该根据营销计划设计具体的执行方案、及时调整长期目标与短期目标的矛盾；在营销组织方面，美团应该根据未来发展方向，灵活调整组织结构；在营销控制方面，美团应该检查计划与实际绩效是否一致，如果不一致应该出原因并及时采取措施纠正。
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