上海大众汽车公司的运营管理
上海大众汽车公司的运营管理
0 引言
2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。
秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。
1 上海大众公司概况
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985 年的中德合资企业，中德双方投资比例各为5
一汽大众和上海大众的区别0%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat 帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
截至2009年3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002 年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。
2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门
由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占
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2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由德方但当。与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。
在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角是生产管理的指挥棒。该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。
3 供应链管理
汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险。供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把双方共有的800 家供应商数量减少
一半。上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。
上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20 天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商每年以某个比例降低零部件的供货价格。若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担，这就是所谓的“补偿机制”。
为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP 系统以WEB 界面而非信息接口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。
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4 质量保证体系
上海大众分别于1995 年和2001 年通过ISO9001 质量体系认证和VDA6.1 （德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000 版）体系审核。凭借德系车在质量管理的良好声誉和多年的国内经营，大众在消费者中获得了较佳的口碑。上海大众在质量检测方面拥有的设备值得称道，如工业CT 扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。
上海大众重视客户的抱怨V oice of Customer，抱怨被分为硬抱怨和软抱怨两种。硬抱怨是指顾客投诉车辆部件的质量问题，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。软抱怨是顾客对车辆性能的不满意，如座椅不舒适等。
上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。高投入是产品提高质量的重要保证。
大众在中国虽然有不错的用户口碑，但2009 年的用户满意度仅排在10 名之后。大众在中国的管理层计划在2018 年将用户满意度提高至前3名。在美国一家权威的市场调查机构JD Power的新车质量排名中，日系车型排名整体领先于大众的车型。一名上海大众的业内人士对此持有不同的看法，称JD Power受日
系车厂商资助，设计评价的维度中多是日系车的强项，而德系车的优点JD Power少有提及，进而质疑JD Power的评价维度的科学性。也许以上观点都存在有失偏颇的地方，但德系车和日系车都有值得称道的地方是不争的事实。
5 生产线的管理
上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而是逐年建立起来的。上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。上海大众的厂房较旧。
虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。上海大众既学习丰田JIT 模式，同时也保持着自己的特点。丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（大众称Rework Area，通用汽车称Clinic Area），经返工，消除问题后成为合格车。
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在向JIT模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。以更换模具为例，上海大众现有的1100 吨和600 吨的冲压设备换模时间分别是25分钟和20 分钟，而丰田公司早在上世纪70 年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单分钟，即10分钟之内。
上海大众整车生产线效率还算令人满意，但现场管理改善的空间还很大，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。这是日本工厂首创并强调的5S 管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养），日系工厂在此方面的做法堪称行业典范，如本田汽车工厂（无论在美国还是在中国）员工穿着白工作服，可见5S 管理十分到位。
6 产品销售
目前上海大众现有大众V olkswagen和斯柯达Skoda两个品牌，尽管上海大众在2007 年引入斯柯达之初声称斯柯达的定价会低于大众品牌，但目前在中国同级车型的销售价格中斯柯达品牌高于大众。大众中国公司总经理范安德将斯柯达的目标客户定位于“关注性价比的客户，理智的购买者”，希望斯柯达能成为下一个风靡全国的普桑或者捷达。大众和斯柯达使用不同的销售渠道，旨在扩大斯柯达的影响力，从而获得更大的市场份额。
上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌采用两级分销的模式。具体地，上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S 店根据需要可以再发
展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(Regional Business Office，类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。同其它品牌的汽车厂家一样，上海大众对经销商的销售政策是全款政策，即经销商买断经营。经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。销售的过程可以简单的描述成以下流程：授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。
由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。当前很多经销商以平进平出多见，即把从上海大众销售公司拿到的价格作为销售价格出售给消费者，价差的空间被极大压缩。经销商的利润主要来源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车，但这有面临被厂家查处的风险。
上海大众的分销中心和斯柯达RBO在中国是根据区域市场划分而设定的，通常负责几个省的销售协调。分销中心和RBO负责协调所在地区的销售，指导检查经销商的业务。上海大众的授权经销商被限定在销售区域，不得跨区域销售。上海大众只规定经销商不得低于
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厂家规定的最低售价销售，这样可以避免经销商之间打价格战和维护品牌的良好形象，经销商违规将被厂家。经销商高于最低售价销售，厂家则持鼓励态度，并不与经销商分享超出部分的利润（事实上随着竞争的加剧，经销商高于最低限价销售变得艰难）。
以上海为中心的华东地区是上海大众的传统市场，市场占有率远远高于日系品牌。上海大众的下一个目标是在日系车占主流的以广州为中心的华南地区展开销售攻势，以期在这个经济繁华地区占有更大的市场份额。
7 产品研发
德国大众公司在中国战略起初是打算把上海大众和一汽大众定位成德国大众在华的生产企业。大众一向有对自己技术极端自信的情节，加之民族性格中的严谨精神，并不鼓励合资公司的中方搞自主技术创新，表现在对现有在华生产的车型的细小的改动都持否定态度。
上海大众汽车公司同一汽大众汽车公司与上海通用汽车是最直接的竞争对手，在产品开发、零部件外包等方面相互保密，上海大众和一汽大众很难发挥协同效应。德国大众在成立在华的两个合资公司的时候曾设想把两个合资公司产品的定位差异化，从而把竞争强度降低到最小，但事实上德国大众虽然初衷良好，但是经过多年的验证，二者事实上已经成为竞争对手，这是德国大众所不愿意看到的事实，已经很难改变。
在对待两个合资伙伴的态度上德国大众有所不同：上海大众成立于1985 年3 月，中德双方各占50%股份；一汽大众成立于1990 年7 月，中方占60%股份，德方占40%股份。在处理与德方的关系上，上海大众同一汽大众有所不同，后者在与德方谈判的时候让步妥协较大，因此德方把最新的车型、技术含量高的车型向后者倾斜。这就是在一般消费者的眼中一汽大众的车型多为原汁原味的德国大众车型，而上海大众的车型会更多融入中国元素，如帕萨特新领驭、桑塔纳Vista志俊和朗逸等。其实这也是上海大众的无奈之举，因为一汽大众做出比上海大众做出了更多的让步，德方把更多的德国车型拿到一汽大众来做，如高尔夫、宝来、速腾和迈腾等；在高端车型中，奥迪也落户一汽大众，这也是中国合资公司轿车的最高端车型，单车利润是帕萨特的三倍，为上海大众所垂涎。但作为代价，一汽大众为此向德方付出高昂的技术转让费。上海大众也正是在这种背景下才被激发出更大的自主技术创新的欲望，而这种车辆改型研发的实施须经过公司中德双方的同意。
2007 年7 月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。这标志着上海大众的研发被纳入大众汽车集团全球开发体系。德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。
8 大众的汽车技术
大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协调平衡的。上海大众的业内人士引用
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