案例 一
20世纪80年代初,虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位,但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势,以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料,并不断侵吞着可口可乐的市场。为此,可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。
对新口味可口可乐饮料的研究开发,可口可乐公司花费了两年多的时间,投入了400多万美元的资金,最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中,可口可乐公司进行了近20万人的口味试验,仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中,研究人员在不加任何标识的情况下,对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验,试验结果是：在新老口味可乐之间,60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间,52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看,新口味可乐应是一个成功的产品。
到1985年5月,可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场,同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期,市场销售不错,但不久就销售平平,并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个和很多的信件,一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动,并威胁除非恢复
原口味的可乐或将配方公诸予众,否则将提出集体诉讼。
迫于原口味可乐消费者的压力,在1985年7月中旬,即在新可乐推出的两个月后,可口可乐公司恢复了原口味的可乐,从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存,但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。
问题：〔1新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么?
〔2新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?
1新口味可乐配方的市场营销调研存在的主要问题是：第一,调研的时间偏短,无法测试出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；第二,大众调研中顾客往往由于具有从众心理而没有表述心中真正的想法。
2新口味可乐配方市场调研的内容应包括：产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研。
3>可口可乐仅仅停留在对产品口味的调查 而没有看到 很多美国人喜欢可口可乐并不是因为他的口味好 而是因为他对于很多美国人来说可口可乐的味道代表了美国精神
案例 二
某家公司制造产品多年,过去一直受政策保护,经营十分顺利,营业额节节上升,收益率尚佳。近年来,由于市场国际化、消费者消费习性多元化,致使该公司在既有产业的市场竞争上节节败退。加之现存经营包袱颇重,益增经营上的压力。是故该公司除积极地进行总体经营体质改善,以提高市场竞争之外,更积极寻求企业经营多角化,为企业体寻新契机。
在众多多角化计划中,几经节选之后,将"土地有效开发利用"列为优先计划。可是土地有效开发的途径很多,诸如：土地出售、兴建大楼出售、发展游乐产业、兴建大型购物中心等等。
该公司在某大都会区附近拥有的大量土地已列入都市计划,现在该公司最高经营层决定在该土地上建筑"大型购物中心"：一则配合未来消费者购买习性多元化；二者营业行为可产生可观现金流量,增加该公司营运周转能力；三则继续保持土地所有权,以得土地增值之利,在下最后经营决定之前,该公司决定进行一次"大型购物中心之市场调查",以帮助最高决策当局作最后决策。
分析：大型购物中心的市场调查目标重点在于哪些方面？
1.消费体的特点
2.周边环境存在的竞争
3.购物中心的定位
案例 三
国内西服市场品牌众多、竞争激烈,但是对于新品牌来说,市场机会依然存在。成立于1996年的报喜鸟集团已连续6年进入全国西服销售收入前功尽弃10名,主导品牌报喜鸟被认定为"中国弛名商标"。我国已成为服装大国,但还不是服装强国,主要表现在生产厂家众多、产量大,同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的形成,服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜鸟集团组建后,创立品牌成为迫切任务。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端；一些区域性品牌占据低端。
中国十大男装品牌 在经过市场调研后,报喜鸟老总吴志泽认为："男性进口名牌服饰优选的面料、新颖的款式吸引了高收入体,但是中低收入体无力购买,而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质
赢得了自己的消费者体,但在调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。"从细分时常角度看,价位在1800-2000多元的中端市场还少有人涉足。由此切入,可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争,同时这也是有利可图的市场。
当时,报喜鸟在全国市场知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的关键在于选择合适的代言人,通过策划活动使之成为传递品牌内涵的载体。报喜鸟认为,采用明星代言品牌,可以把品牌内涵通过人格化的传播方式传递到目标消费者,树立衣着品位榜样。同时,明星也是新闻人物,这对于进行软件宣传很有帮助。
根据报喜鸟的经验,企业选择品牌代言人应注意三点：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主张；2、品牌代言人的外型气质能否体现品牌形象；3、双方能否在品牌推广活动中很好配合。
任达华曾被评为香港十大杰出衣着男士,作过模特,对服装有独到品位,充满现代男人魅力。而报喜鸟着力要打造的正是追求时尚、唯美的品牌内涵。两者一拍即合,强化了目标消费者对于报喜鸟是具有一定衣着品位、事业相对成功、较强经济实力人首选品牌的归属感。
利用明星效应建立的知名度是脆弱的,如果不能持续地向外界传递品牌内涵、强化品牌形象,在消费者心中牢牢占据一席之地,一切将前功尽弃。报喜鸟采取了根据品牌发展阶段性需要不断为品牌代言活动注入新内涵的做法：
1、"明星+名师"。1999年,在品牌知名度打响后,企业注意到国际品牌的差距主要体现在产品工艺的细微处。此前,报喜鸟以百万年薪聘请意大利名师安东尼奥担任首席工艺师。由此形成了任达华与安东尼奥这样一个组合进行品牌推广活动,展示报喜鸟形象与品质并重的品牌内涵。
2、"明星+名模"。20XX,在品质提升之后,企业注意到代言时尚品位应成为品牌的新主张。通过参加专业的服装博览会,举办大型流行趋势发布会、时尚发布会等等,确立报喜鸟引领时尚的前卫形象,传达"东情西韵、古风新律"的品牌文化风格。
在传播渠道整合上,报喜鸟借助具有目标读者针对性的民航杂志,赞助各地电视台时尚节目,统一各专卖店的外形、POP和店员工作程序,还开设了品牌网站。在广告方面,报喜鸟先后推出了5个版本的广告片,将品牌竞争上升到风格竞争、文化竞争的新高度。
报喜鸟在启用明星淘得第一桶金之后,国内服装企业争相效仿,重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的"星星"对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪呢？1999年,报喜鸟公开宣布全国统一价不打折。此时,国内服装市场打折风一发难收,打折成为了各品牌竞争的常规武器。打折压力十分强大,接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压下,一些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略,报喜鸟不打折基于以下考虑：
1、对特定消费体的锁定作用。中国服装市场很大,报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的体,而不是要通过降价、上量占领整个市场。
2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中,礼品消费约占10%的比重,这类顾客看重的是品牌价值；婚嫁市场占有20%的比重,顾客看重的是富有民族喜庆彩的品牌名称。据了解,20%的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折,得罪的将是老顾客。
3、保证产品的高品质。高品质需要大投入。企业已投资1.5亿元进行技改,目前综合装备水平进入了全国前三位。不打折可以保证品牌具有持续提升的能力。
4、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市,形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。
企业"以顾客为中心",坚持不懈地做好关系营销,不断提高消费者的品牌忠诚度,建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带,是品牌摆脱价格战的战略选择。
吴志泽认为,消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带,才能超越价格战。为支撑不打折承诺,报喜鸟推出"CS〔顾客满意工程"。这是以顾客满意为终极目标,以服务为手段,以快速的信息渠道为基础。
"CS工程"的一项重要举措是提供个人量体定制项目,将顾客内在的气质、内涵以及外行的最大优点完美发挥,最大程度地体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用,但是对企业来说,成本加大。据统计,报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为,这样可以抓住回头客。
报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量,企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新产品,不断引领潮流,给消费者以最大价值。20XX,组建报喜鸟时
尚俱乐部,该俱乐部是与消费者进行一对一沟通的亲情化组织,以"引领时尚,倾心服务"为宗旨,为消费者提供更加完善、细致的服务。会员可享受实际权益包括在生日、节日获得礼品、纪念品,获得时尚资讯等,并有机会参加各类时尚交流活动。目前俱乐部会员已突破5000人。在俱乐部会员个人资料的基础上,企业着手建立"CRM"〔顾客关系管理系统,数据库营销成为了下一步发展重点。
请根据以上材料回答以下问题。
1、报喜鸟集团在早期经营阶段以什么变量进行市场细分？采用的市场细分变量有什么特性？
2、在实践过程中,报喜鸟集团的市场细分和市场定位是否有差异？并解释无差异或有差异的依据。
3、从早期经营经营实践看,报喜鸟集团所持营销观念的实质是什么？
4、在1999年,报喜鸟集团所采取的价格策略若取得成效需要什么条件？
5、在整个经营发展过程中,报喜鸟集团的市场营销策略有什么变化？这种变化对于理解市场管理有什么意义？
市场调查分析案例〔三
[案例九] 百事可乐公司销售返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励,除年扣为"明返"外〔在合同上明确规定为1%,其余四项奖励为"暗返",事前无约定的执行标准,事后才告之经销商。
1、季度奖励：在每一季度结束后的两个月内,按一定进货比例以产品形式给予。同时,百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导,帮助落实下一季度销售量及实施方法,增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评,例如实际销售量；区域销售市场的占有率；是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。
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