国际工程的劳务使用和管理
国际工程的劳务使用和管理
作者：龚晓斌等
来源：《管理观察》2013年第34期
        中国进行国际工程承包已经接近30年，而近几年更是迅速扩张，但是在扩张的过程中，各种各样的问题也开始逐渐凸显，特别是2007年以来各种成本的上升，使问题更加突出，这些问题的核心其实都是迅速扩张与内部管理水平不相适应导致的，而劳务管理也是国际项目中自身管理水平的一个方面。很多时候，内部的变革都是因为外部形势所迫。所以，在未来的国际工程承包中，将会从现在的规模的扩张，转为对内部管理水平的提高，而国际劳务使用和管理水平的提高将会是国际项目管理水平提高的一个重要方面。
        一、成果背景
        1.社会背景。科威特号称“中东之鹰”，其综合国力及经济实力在中东国家尤其是海湾六国中比较靠前。前几年科受益于高油价，财政盈余大幅增加，政府积极筹划重建地区金融、贸易、旅游业中心，加大了基础设施建设投资力度。科威特以其大量的财政盈余保障其建筑业的增长，呈现出巨大的建设热情和发展潜力，为国际工程承包商提供较大机遇。中资公司也积极
响应党中央“走出去”的发展战略，参与到科威特国际工程承包市场竞争中。
        2.行业背景。科威特国人口约270万，其中科威特籍人约100万。首都为科威特城，常住人口约70万人。其本国人员大多任职于政府机关及企业的高端管理岗位，其他的管理岗位和劳务岗位均由外国人员担任。由于建筑市场的蓬勃发展，劳动力在本地成为了稀缺资源，所有劳务均是由第三国输入。目前，持有科威特工作签证的外国劳务人员主要为埃及人、印度人、巴基斯坦人、孟加拉人、朝鲜人等。通过对当地建筑劳务市场的考察和实践，最具竞争优势的当属朝鲜人。
        3.工程简介。科威特866项目合同总价16050万KD（约￥38亿元），合同内容包括1475套别墅以及多层建筑、幼儿园、小学、中学、高中、清真寺、煤气站、商业中心、警察局、政府楼、医院、商店、急救大楼等40项公共建筑及公辅系统组成的多功能住宅小区。占地面积方圆2平方公里，总建筑面积约85万m2。
        二、选题理由
        1.国际工程劳务资源的需求。在国际建筑工程中，中国劳务成本高，已经失去了国际劳
务的竞争优势，而科威特866项目根据项目策划人力资源需求为3500人，所在国科威特国面积较小，本国人大多任职于政府机关及企业的高端管理岗位，劳务岗位均聘用外籍人员。当地的建筑市场的劳务人员极度匮乏，如果仅局限于从当地的建筑市场寻劳务则无法履行合同要求。因此在国际工程中如何有效解决劳动力需求是项目成功运行的必要条件，是一个值得探讨的课题。
        2.国际工程劳务管理的发展趋势。从国家的发展来说，工人的成本优势的消失，代表着国内生活水平的提高，因为人力的成本优势就代表着国内生活水平的低下。但是从项目管理来看，人力资源成本增高给国内建筑企业的海外工程承包带来极大的挑战。也正因为如此，现在很多国内企业在海外工程承包中已经开始使用国外的工人，这是一个发展趋势，因为中国企业在海外的分支机构，无论是从管理人员，还是到基层的工人，基本上都是使用国内的人员，对于外国员工的使用一直是比较弱的，相比而言，在国内的外资企业，除了一些关键的岗位，都是以国内员工为主。中国的企业在海外的业务中，如果不能做到这一点，那么就只能是一种低水平的人力、劳务的输出。因此在国际工程中属地化管理是发展趋势。这就需要我们采取开放式思维和理念来引进和管理外籍劳务。
        三、实施时间表
        四、管理重点与难点
        1.严格的代理制度和准入制度限制了外资公司在该国开展业务。科威特国在海湾六国属于相对较保守的国家，要求进入该国市场的所有外资公司严格执行代理制度，均需要选择一家当地科威特人注册的公司作为代理方能开展各种业务。
        2.合同条款几乎苛刻。科威特当地建筑市场的投标均是采用最低价中标，合同条件比较苛刻，而且参与项目管理的人员还须是经过科威特政府部门批准注册的方能胜任，任何项目都要求聘用常驻科威特、经过注册的工程师和工长来开展日常工作。
        3.劳动力资源需求量大。科威特866项目属于超特大劳动密集型房建项目，所需管理人员非常多，而且劳动力资源种类繁多，数量巨大。本项目不仅需要一定数量通过认证的外籍工程师（如项目合同要求最低限额国外劳务输出148人），而且还需要大量的劳务作业人员（如木工、钢筋工等），项目策划的人力资源需求计划多达3500人。
        4.劳动力资源非常匮乏，引进管理第三国劳务周期长、组织管理难度大。科威特市场的劳动力资源远不能满足项目需求，承包商从其他国家引进项目所需人力资源手续复杂烦琐、周期长（如仅审批周期至少需要3个月），组织管理难度非常大。
        5.企业管理水平及参与项目管理人员的综合素质要求高。该项目引进和使用的劳务人员多分布于10个国家（如埃及，印度，巴基斯坦，孟加拉，朝鲜，越南，菲律宾、土耳其、泰国等）由于上述不同的国际劳务人员彼此间都存在语言、文化、生活习惯、宗教信仰、管理方式以及思维模式等差异，管理难度高。因此对项目管理人员提出了更高的要求。
        6.管理的重点。就是组建高效、精干的外籍管理团队，因地制宜建立健全项目管理体系；成功引进并使用项目所需的廉价的第三国劳务，同时创造良好的条件，采用科学合理的承包模式来提高劳务队伍的主观能动性，进行精细化和人性化的管理。
        五、管理策划及创新
        1.管理策划
        主要策划内容：以科威特866项目为平台及试点，推行 “管理属地化、劳务第三国化”，创新总结出符合科威特国情的管理措施和方法，力争在科威特建立第三国劳务基地。
        策划原则：因地制宜地开展此项管理活动，对项目所在国科威特进行充分的市场调查和科学分析，有针对性地引进和使用廉价的第三国劳务，采用精细化和人性化的管理方式，在
过程中持续改进。
        2.创新特点
        创新管理理念：摈弃传统的国内项目管理思路，以开放式思维来思考和策划国际工程承包项目的各项管理工作，大力推行属地化管理，吸纳并大胆使用有经验的外籍管理人员，充分利用当地注册的外籍工程师以及外籍承包商的优势和资源来开展各项业务活动。逐步因地制宜地建立健全符合科威特国情和项目特点的各项管理体系，以项目为载体选用符合国际工程承包要求的专业技术人才和管理人才以及劳动力资源。在项目中将“外籍人管外籍人，专业人做专业事”的属地化管理理念灌输到项目管理团队。
        创新管理模式和管理手段：国际工程承包项目与国内的项目管理存在很大差异，而建筑施工行业又属于劳动密集型行业，普遍存在管理粗放性的现象，传统的管理模式与行业发展和社会进步的要求之间的矛盾越来越突出，更不能适应日益增长的国际工程承包项目业务的要求。科威特866项目结合工程特点和要求，在项目中大力推行管理属地化和第三国劳务化相结合的管理模式，采用专业分承包和劳务分包相结合的经营模式。组建外籍工程师管理团队，执行区域工程师负责制，将项目化整为零，落实责任范围和指标，建立考核和激励机制。
针对项目劳务需求大的特点，寻求多种渠道引进第三国劳务人员，交付各区域工程师和工长采用精细化和人性化手段日常管理。
        增进互信与合作，推动和谐共赢：随着时代的发展和社会的进步，社会分工越来越细，专业性越来越强，任何企业和个人的发展都需要相关方的支持与合作。通过精细化和人性化的管理活动，本项目的中、外管理人员建立了良好的互信与合作关系，彼此之间能够很好地融合在一起共同推动项目进展，努力达到互利共赢局面。
        六、管理措施
        1.组建高效、精干的外籍管理团队，建立相应的考核机制。通过招聘和引进经科威特政府认证的外籍工程师组建外籍管理团队，建立管理考核淘汰机制。以中资公司项目管理的规章制度为基础，结合科威特当地的法律及阿拉伯风俗习惯等客观情况，编制外籍管理人员劳动合同范本，同时制定符合本项目实际情况的各项英语版的规章制度，要求其遵守相关管理规定和制度。为了有效地提高管理效率和外籍管理人员的积极性，建立相应的考核机制。由于科威特是个高福利国家，其法律对于福利也做了很多相关规定，为了不与科威特法律发生冲突，既要降低外籍人员管理成本又要提高其积极性，在实施过程中可制定低薪酬包干、高
加班绩效制度，对其进行定量和定性考核。经定期考核达标的外籍管理人员继续留用，对于连续不达标的则及时辞退。
        2.引进和管理属地化的专业分包商和第三国劳务分包商
        在外籍专业分包商引进问题上：应该根据科威特房建项目需要，充分依托他们所具备专业资质和自有资源来补充项目的劳务需求。由于这些专业分包商大多具备一定的实力，合同条件较高，需要通过长期和艰难的谈判方可签订合作协议。在项目实施过程中建立外籍专业分包商周例会制度和专题会议制度，安排专人管理外籍专业分包商，每周组织召开例会，根据需要随时召开专题会议，协调解决各专业之间问题，并安排督促其按进度计划完成各项工作任务。
        在外籍劳务分包商引进问题上：应该从劳务资源方面选择确定使用第三国劳务队伍；从劳务渠道方面选择使用代理（输出）公司还是直接到第三国进行劳务考察录用 ；在管理方面，应优先考虑成建制的劳务公司，因为成建制的劳务公司有较为健全的管理组织机构和丰富的施工经验，易于现场管理，可以依据明确的计量单位签订劳务包干合同，按合同条件提供相应的材料和机械设备，根据实际完成工程量进行结算。为了更好地发挥其人工费成本优
势，可有针对性地制定相应的措施来保障和促进外籍劳务公司的各项工作进展；而零散劳务人员不成建制，需要加大培训和沟通力度，有一定的协作磨合期。
        第三国劳务的使用和管理措施：首先劳务资源的选择应针对工程所在地国家采取符合该国国情和政策的方式去灵活处理。第三国劳务队伍选择的范围可确定在朝鲜、埃及、印度、越南、泰国、土耳其等国家。一方面是这些国家建筑工程人工成本相对国内要低得多，另一方面这些国家每年也鼓励本国具有海外营业资质的劳务公司有组织地输出地大量劳务人员。
        其次对于劳务资源的渠道选择和现场管理方面要根据当地的法律法规和项目的相应管理制度执行；在劳务合同的签订方面，采取计时方式（此方式主要针对那些工价较低，用于不便于计件的工作或充当其他技术工人的小工的零散劳务人员，但是管理难度较大）和计件方式（单价包干和总价包干）相结合，针对不同情况选择不同的方式作为合同的结算签订形式。

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